prosdo.ru
добавить свой файл
1


Далее гуманистический вектор менеджмента был направлен в сторону формирования корпоративной культуры организации, которая повысила бы лояльность персонала к компании и способствовала бы высокой производительности труда. Справедливости ради, стоит заметить, что в нашей стране многие компании относятся к этому как просто к модному направлению, сводя все просто к корпоративным праздникам.

Однако именно сейчас, когда знание становится главным фактором производства и возрастает зависимость организации от носителей такого фактора, необходимость формирования среды для эффективного управления таким фактором становится жизненно важным для любого предприятия.

И здесь Knowledge Management сталкивается с парадоксальным эффектом двойственности: с одной стороны, существует прямая зависимость успешного построения и функционирования этой системы от человека, с другой же стороны, данная система призвана максимально снизить зависимость компании от конкретных сотрудников как носителей уникального, то есть неповторимого, невозобновляемого опыта.

Снижение зависимости организации от сотрудников становится одной из главных задач Knowledge Management. Для снижения такой зависимости из научного менеджмента следует, что руководство должно по возможности формализовать все имеющиеся знания сотрудников. Как пишет в своей книге Ф. Тейлор: «Администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы» 7 . Автор подчеркивает, что лекарство от низкой производительности труда «заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстравагантной личности» 7.

Однако всегда ли человек осознает свои знания, насколько можно формализовать чувственный опыт? Ответы на эти вопросы пытается найти М. Полани, предлагая концепцию неявного знания. Изложению этой концепции посвящена его монография «Личностное знание» 6 .


Основным стержнем концепции неявного знания М. Полани является положение о существовании двух типах знания – центрального, или явного, эксплицируемого, и периферического, неявного, скрытого, имплицитного. Автор «Личностного знания» настаивает на том, что получаемая через органы чувств информация значительно богаче той, что проходит через сознание, и «человек знает больше, чем может сказать». Неосознанные ощущения и образуют эмпирический базис неявного знания. По-мнению М. Полани, мы повсеместно сталкиваемся с неполной артикулированностью знания, например, человек прекрасно умеет что-то делать, несмотря на то, что ничего не знает о тех отдельных элементах, из которых складывается это его умение, поэтому он имеет право утверждать, что он знает, как это делать, хотя в принципе и не может сказать точно, что же именно он знает.

Следовательно именно работа с неявным знанием становится одной из главных задач в рамках Knowledge Management. Системность и алгоритм такой работы на сегодняшний день наиболее понятно и логично представлен в уже упомянутой книге японских исследователей И. Нонака и Х. Такеучи 5. Объектом исследования в их работе является создание знаний организацией, а краеугольным камнем эпистемологии авторов – различие между неформализованным и формализованным знанием.

И. Нонака и Х. Такеучи убеждены в том, что создание знания один – из важнейших источников международной конкурентоспособности. Они показывают, что причина успешности японских компаний кроется в своеобразии японского подхода. В книге дан обзор различий между представлениями о знании в западных и японских философских традициях.

В частности, западные менеджеры привыкли работать с формализованным знанием – знанием, которое кодифицировано, разложено «по полочкам», т. е. бумажным и электронным документам. По мнению авторов, акценты должны сместиться на работу с неформализованным знанием, и хотя они вовсе не отрицают значение и практическую пользу работы со знанием формализованным, все-таки подчеркивают, что внимание к субъективному, скрытому знанию в наше время крайне недостаточное, а «выявление и использование неформализованного знания позволяют решить множество очень важных задач... дают возможность увидеть организацию не как машину для обработки информации, а как живой организм.


С точки зрения И. Нонака и Х. Такеучи, формализованное и неформализованное знание следует рассматривать не отдельно, а как взаимодополняющие факторы единой природы. В процессе человеческой созидательной активности они взаимодействуют и переходят одно в другое. Их динамическая модель создания знания (SECI) исходит из предположения о создании и распространении знания посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Это взаимодействие ученые называют трансформацией знания, причем они особо отмечают, что трансформация – социальный процесс, происходящий между индивидуумами, а не в индивидууме. Посредством «социальной трансформации» и формализованное, и неформализованное знание увеличивается как качественно, так и количественно. И. Нонака и Х. Такеучи выделяют четыре способа такой трансформации 5, С.88:

1) социализация – переход неформализованного знания в неформализованное. Упрощая, можно сказать, что это развитие навыков в ходе практической деятельности, т.е. совершенствование уже имеющихся навыков;

2) экстернализация – переход неформализованного знания в формализованное. Под такой трансформацией знаний понимается описание существующих умений и навыков;

3) комбинация – переход формализованного знания в формализованное. В самом общем виде – комбинация, это создание из одной теории – другой теории, зачастую, еще без опытной проверки (в рамках процесса комбинации это и не возможно, т.к. любая проверка требует использования неформализованных, скрытых знаний, а это уже другие элементы рассматриваемой теории);

4) интернализация – переход формализованного знания в неформализованное. Такой процесс можно проиллюстрировать использованием инструкции по эксплуатации нового прибора. Мы изучаем инструкцию (формализованное знание), а потом начинаем пользоваться прибором (создавать в себе неформализованное знание – навык использования прибора).

Анализируя специальные исследования, авторы уделяют внимание и проблемам международного сотрудничества в процессе разработки новых товаров. Они подчеркивают важность длительной социализации и экстернализации, а также высказывают мысль о том, что оба эти процесса являются довольно продолжительными потому, что для достижения взаимного доверия и распространения неявного знания в условиях наличия культурных и языковых барьеров требуется много времени.


Выступая на конференции в Лондоне в 1996 г., Х. Такеучи еще раз акцентировал внимание на том, что японцы больше общаются между собой на работе «вживую», чем, например, в США, где офисные компьютеризированные системы общения получили большее распространение. Собираясь вместе, японцы готовы высказывать свои мысли, пусть часто это требует больше времени и порой действует недостаточно эффективно, но, как отметил Х.Такеучи, «в США существует культура гениев-суперзвезд, которые выдают новые потрясающие идеи. И это хорошо, если вы – Билл Гейтс, но не во всякой компании есть свой Билл Гейтс». Закончив работу над проектом, японцы стремятся собрать идеи и полученный опыт. Х. Такеучи в определенной мере упрекает западные компании за принесение знания неформализованного в жертву знанию формализованному и отмечает, что им нужно научиться понимать ценность того, что остается скрытым, невысказанным и неоднозначным». Кстати, как раз в эти годы в американских компаниях проводились обширные сокращения за счет увольнения пожилых сотрудников, которые унесли с собой те самые невысказанные идеи и неформализованный опыт и оставили в компании определенный вакуум 5, С. ХIII .

Модель И. Нонаки и Х. Такеучи вызывает большой интерес во всем мире, однако есть и критические замечания, которые время от времени направляются в адрес ученых. Японские компании сильно полагаются на неявные знания сотрудников, которые часто имеют пожизненное трудоустройство в компании, отсюда возникает вопрос о том, насколько модель (SECI) является применимой в условиях, отличных от японских? Не вызывает сомнения, что процесс социализации в условиях "человек человеку волк" не работает и вопросы мотивации сотрудников к обмену своими знаниями для большинства организаций как на Западе, так и в России остаются, как правило, самыми болезненными. Некоторые сотрудники не делятся опытом, потому что на это нет времени, другие – боятся утратить свой статус. Корни нежелания делиться знаниями могут крыться и в опасениях, связанных сокращением штатов: «Если я расскажу им все, что знаю, зачем им буду нужен я сам?». Страх вырыть себе яму своими же руками, создав целый штат конкурентов, чаще всего заставляет людей держать знания в секрете. Руководство организации не может заставить людей делиться своим опытом. Необходимо задуматься об этой добровольной природе вопроса, и понять, что мотивирует или демотивирует сотрудников.


Из всего вышесказанного следует, что компании должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями, а термины «социальная направленность», «социальная ответственность» не должно воспринимать как данность моде задаваемой иностранной литературой по менеджменту.

Для более полной картины рассмотрим задачи Knowledge-based Management в следующих координатах существования знания 4:


  1. степень объективации знания;

  2. степень полезности знания;

  3. степень использования знания (рис. А).

Каждая условная единица знания находится в определенной точке этого пространства. Наиболее типичными ситуациями существования знаний являются следующие:

 знание может быть полезным и продуктивно используемым сотрудниками, но не объективированным, что приводит к ситуации, когда компания становится заложником конкретных сотрудников;

 знание может быть объективированным, но бесполезным (известно тяжкое наследие советских времен тотальных приписок и бумажных гор). Чаще всего такое знание в реальной деятельности не используется;

 знание может быть и полезным, и объективированным, но при этом мало используемым.

Таким образом, обобщая все вышесказанное можно сделать вывод о том, что задачей Knowledge-based Management является создание условий, для объективизации полезных знаний и обеспечение их эффективного использования. Однако как уже было сказано выше необходимо помнить о наличии неявных полезных знаний, которые не всегда можно и нужно объективировать.