prosdo.ru
добавить свой файл
1 2 3




6. Четырехзвенный модуль ключевых ролей менеджера в организации (PAEI) И.Адизеса
Основные управленческие роли менеджеров в организации.

Ошибочный менеджмент.

Одинокий рейнджер (P---).

Бюрократ (-A--).

Поджигатель (--E-).

Суперпоследователь (---I).

Пустышка (----).

«Книжный» менеджер (PAEITM)
Общие положения1
Из учебников мы знаем, что руководители планируют, принимают решения, организуют, контролируют и мотивируют.

Что же такое менеджмент? Что делают менеджеры? Может ли любая система обойтись без менеджмента? Без управления обойтись нельзя. Руково­дителям приходится выполнять некие функции, которых ни закон, ни давление социума отменить не могут.

Менеджмент должен исполнять четыре роли: производитель результатов, администратор, предприниматель и интегратор.

Каждая роль необходима, а все четыре достаточны для успешного управления. Говоря «необходима», имеется ввиду, что если одна из ролей не исполняется, можно выявить определенный паттерн управленческих ошибок

И. Адизес пришел к выводу, что один человек не может выполнять все четыре роли. Те, кто отлично справляются с планированием и выдают новые идеи, как правило, не сильны в реализации планов. Те, кто успешно реализуют принятые решения на практике, могут не уметь мотиви­ровать. Руководители, которые удачно мотивируют персонал, могут с трудом справляться со сложными ситуациями. У руководителя, способ­ного решать проблемы, слабым местом может быть внедрение новых идей и организационные изменения. Эффективное управление растущей организацией - слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справляться.

Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки. Для хорошего управления нужно, чтобы несколько человек взаимно дополняли друг друга. Это означает, что нужно признать различия в стиле и мнениях, принять конфликт как неизбежный, необходимый и желательный элемент управления.


УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ

Необходимые и достаточные роли, реализация которых необходима для того, чтобы организация оставалась эффективной и успешной в течение долгого времени, таковы: 1) производить результаты, 2) администрировать, 3) быть предпринимателем и 3)интегрировать.

Производитель результатов (Р)

От менеджера ждут, что он достигнет результатов или создаст услуги на уровне, не уступающем или превосходящем уровень конкурентов. Для того чтобы выполнять эту функцию, менеджер должен хорошо знать собственную область, будь то маркетинг, инженерное дело, бухгалтерский учет, право или любая другая дисциплина. Кроме того, менеджеру необходим драйв, достаточный для обеспечения требуемых результатов.

Администратор (А)

Менеджер должен обладать большим, чем драйв и знания. Личная производительность и функциональные знания в определенной области или технологии не обеспечивают человеку аналогичных результатов при управлении группой людей. Находясь в этой роли, руководитель планирует, координирует и проверяет исполнение. Он становится администратором и следит за тем, чтобы система работала, как положено.

Предприниматель (Е)

Менеджмент - это нечто большее, чем обеспечение результата и адми­нистрирование. Этот процесс предполагает высокую степень самоcтoятeльнocти при постановке .целей, стратегическом планирова­нии, формировании внутренней политики. В этом случае процесс принятия решения требует предпринимательского подхода.

В изменяю­щейся среде менеджер должен обращаться к здравому смыслу и изменять цели и системы, созданные для их достижения. Для исполнения этой роли, менеджер должен быть oрганизационным предпринимателем. В отличие от администраторов, перед которыми стоят определенные планы, требующие выполнения, и решения, которые нужно реализовать, предпринимателям приходится вырабатывать собственные планы действий. Они должны уметь инициировать процесс самостоятельно.


От менеджера в роли предпринимателя требуется творческое начало в поиске новых подходов и умение брать риск на себя. При отсутствии творческого подхода он не сможет разглядеть новые возможности; если он не готов рисковать, он не сможет воспользоваться ими в полной мере.

Но даже вместе три описанные выше роли недостаточны для полно­ценного управленческого процесса. Многие организации, которыми управляли прекрасные производители-администраторы-предпринима­тели (как правило, основатели компаний), резко сдавали позиции после того, как этот ключевой человек умирал или по другим причинам отхо­дил от дел. Жизненный цикл организации гораздо дольше, чем жизнь в ней отдельного человека. Поэтому для того чтобы организация была успешна на протяжении долгого времени, необходима еще одна роль.

Интегратор (I)

Четвертая ключевая роль управленца - интеграция. Под этим понимается процесс, в результате которого: а) индивидуальные риски становятся групповыми, б)индивидуальные цели вплетаются в цели группы, и в)на месте индивидуалистического в своей основе предпринимательского подхода рождается предпринимательская организация. Если роль интегратора исполняется успешно, то группа может функционировать самостоя­тельно с четким пониманием цели и способна успешно выбирать новое направление, не находясь при этом в зависимости от одного конкретного человека. Хороший интегратор в определенный момент становится ненужным - группа может функционировать и без него.

ОШИБОЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

По тому, какая именно из ключевых ролей не отра­ботана, можно определить конкретный стиль управленческих ошибок. Под стилем автором понимается повторяющееся поведение, которое предсказуемо и возникает всякий раз как реакция на типичную ситуацию. Таким образом, когда человек демонстрирует стиль, это означает, что мы можем предсказать, как этот человек поведет себя в известной ситуации.

Задача предполагает определенный тип ситуации, и каждая задача имеет только ей присущие свойства. Поэтому однотипные задачи тре­буют определенного типа поведения. Работа продавца предполагает стиль поведения, отличный от того, который требуется от бухгалтера.


Классический подход, основанный на «функциях менеджмента», предполагает, что все люди имеют один и тот же стиль, и не берет в расчет тот факт, что разные люди организуют, планируют и контролируют по-разному. Важно лишь то, насколько хорошо сочетается управ­ленческий стиль и собственно функции менеджера. Несоответствие стиля задаче может быть одной из причин того, что организациями управляют неправильно.

В ходе исследований исследователем было обнаружено, что четыре роли Р, А, Е и I можно использовать для описания и анализа циклов жизни организации, и что поведение организации меняется по мере прохождения жизненного цикла. (В организации непрерывно идут изменения). В каждый конкретный момент какая-то управленческая роль оказывается важнее других. Это значит, что можно предсказать определенные «отрезки» в жизни органи­зации и подготовиться к ним.
Определение соотношений между ролями Р, А, Е и I важно для диагно­стики эффективности управления.

Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности. И поскольку автор утверждает, что ни один менеджер не имеет всех личных свойств, необходимых для успешного управления орга­низацией, этот метод становится системой подбора оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией.

Во-вторых, модель PAEI™ можно использовать как инструмент прог­нозирования. Как только определен и проверен паттерн поведения менеджера, становится возможным предсказать переменные, входящие в этот паттерн, а значит, и поведение человека в целом.

Вместе со своими сотрудниками исследователь использовал модель, описанную затем в данной книге, и обнаружили, что основанные на ней инстру­менты имеют высокую прогностическую силу. Они дают возможность изучить и проанализировать всю организацию. Достаточно посмотреть на организацию в целом или на управленческий стиль отдельного менед­жера, чтобы предсказать, как функционируют разные департаменты внутри организации. Ожидать ли текучки кадров? Какого рода тренинги и как часто проводятся в компании? Как и по каким причинам сотруд­ников продвигают по служебной лестнице? Кто и почему может стать следующим президентом компании? Кто с кем конфликтует? Какие конфликты желательны для организации, какие должны быть решены?

Фокус исследований И.Адизеса, как он утверждает, отличается от работ таких психологов, как Маслоу, МакЛелланд, Ридинг, которые описывают потребности и пы­таются на их основе предсказать поведение. И. Адизеса интересует не почему определенное поведение имеет место, а то, какое именно поведение имеет место и как оно влияет на организацию.

Его исследование сосредоточено на стилях руководителей как определяющем факторе для предсказания поведения организации в целом. И он предпринимает попытку дать реко­мендации для рассматриваемых ситуаций.

Еще один методологический аспект: в прошлом исследователи стара­лись классифицировать и кодифицировать управленческое поведение (Блэйк и Мутон, Реддин, М. Маккоби, Филдер и другие), используя одно-, двух- и трехмерный анализ. Эти исследования и теории, однако, сфоку­сированы на индивидууме, его поведении и эффективности. Литература о менеджменте и лидерстве рассматривает отдельно взятого человека так же, как микроэкономическая теория:

она рассматривает отдельную единицу, предпринимателя или фирму как агента сложных процессов принятия решений в организации.

Такой же индивидуалистический подход можно обнаружить и в управленческой теории, которая традиционно смотрела на какой-то один доминирующий аспект менеджмента. Тейлор, пионер в этой об­ласти, прежде всего, фокусировался на производительности, специа­лизации и эффективности (роль PI. )

С другой стороны, Файоль и Урвик изучали организационную структуру - полномочия, область контроля, делегирование полномочий, отношения персонала между собой (роль А).

Н.Винер изучал динамику изменений и впоследствии перешел к кибер­нетике (роль Е).

Э. Мэйо рассматривал человеческий аспект. Пове­денческая наука и изучение индивидуумов в организации стало основ­ным фокусом управленческой теории (роль I).

По сути, все эти иссле­дователи рассматривали, как именно функционирует менеджер в одной из четырех основных ролей, описанных выше.


Теоретики «общего менеджмента», как Дракер, Ньюман и Кунц, пыта­лись объединить эффективность (Р), структуру (А), изменения (Е) и человеческий элемент (I) в единую систему, которую назвали процесс или функции менеджмента. Однако все они сохранили фокус иссле­дования на менеджере как индивидууме.

Исследовательский вклад И.Адизеса, как он считает, таков: «Я утверждаю, что выполняться должны все четыре роли, но не одним человеком. Для полноценного управления необходимы люди, которые мыслят и действуют неоди­наково. Мы должны рассматривать не менеджера, который планирует, организует и т. д., а управленческую команду, выполняющую эти функции. Роли производителя результата, администратора, предпринимателя и интегратора должны выполняться командой взаимно дополняющих друг друга управленцев, так как ни один человек не может исполнять все четыре роли сразу.»

Стили ошибочного менеджмента и «книжный менеджер»

1. Одинокий рейнджер- - - )

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СТИЛЯ ОДИНОКОГО РЕЙНДЖЕРА

Личный стиль

Исключительная роль: производитель результата.

Как он добивается результата: выполняет работу.

Доминирующее поведение: всегда занят.

Фокус внимания: что делается в настоящий момент.

Основные личностные качества: абсолютно предан своей области деятельности; усердный работник.

Критерии самооценки: насколько много лично он работает.

Типичная жалоба: день слишком короток; у меня слишком много дел; мне не хватает времени.

Принятие решения: стреляет «от бедра»; вначале действует, потом думает и слушает.

Если есть свободное время: он найдет себе еще работы.


Предпочитает нанимать: всегда готовых «мальчиков на побегушках»; тех, кто может сделать работу независимо от наличия указаний; людей, подобных себе.

Подчиненные

Стиль подчиненных: порученцы.

Продвижение подчиненных: если они всегда под рукой и готовы выполнять любые поручения; если они выполняют задание независимо от того, зачем и как.

За что подчиненные получают похвалу: за результаты.

О чем подчиненные не информируют начальника: о том, сколько они на самом деле могут сделать.

Неприемлемое поведение подчиненных: болтаются в ожидании нового задания.

Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним.

Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят позже начальника и уходят, когда он еще на рабочем месте.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок опо­вещается персонал: собрания проводятся редко. Когда такой руково­дитель решит провести собрание, он делает это спонтанно, пригла­шает людей к себе по одному, объясняя это тем, что на полноценное собрание нет времени.

Посещаемость собраний сотрудниками: зависит от обсуждаемой проб­лемы, обычно низкая.

Повестка дня собрания: обсуждается последний кризис. Собрание является реакцией на ситуацию, которая уже имеет место или неизбежна.

Кто говорит на собраниях: разговоры ведутся один на один; обычно обсуждаются спускаемые сверху вниз директивы.

Обучение персонала: по принципу «делай как я».

Отношение к системному менеджменту: принижает его значение, считая, что оно отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».

Отношение к конфликтам: раздражается; считает, что сотрудники должны просто работать.


Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; приемлет перемены, только если они дают немедленный результат.

Тип информации, которую считает ценной: техническая профес­сиональная информация; не станет делиться ею; не имеет времени, чтобы ее добыть.

К чему подходит творчески: разные вопросы в рамках организации.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, Р- - -): ценит таких людей, так как они похожи на него.

Чистый администратор (Бюрократ, -А- -): не уважает.

Чистый предприниматель (Поджигатель, - -Е-): избегает.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, - - -I): не уважает или игно­рирует.

Нейтральный менеджер (Пустышка, - - - -, нет определенной управленческой роли): презирает.

2. Бюрократ (-А- -)


следующая страница >>