prosdo.ru   1 2 3

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СТИЛЯ БЮРОКРАТА

Личный стиль

Исключительная роль: администратор, исполнитель.

Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок.

Доминирующее поведение: контролирует исполнение.

Фокус внимания: как выполняется работа.

Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и мед­лителен, вдумчив, консервативен.

Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис.

Типичная жалоба: кто-то нарушил какое-то правило или процедуру.

Принятие решения: следует существующим решениям.

Если есть свободное время: будет создавать новые формы, механизмы контроля и т. д.

Предпочитает нанимать: всегда и во всем поддакивающих клерков; людей подобных себе.

Подчиненные

Стиль подчиненных: клерки-соглашатели.

Продвижение подчиненных: если они демонстрируют организованность и не нарушают правила.

За что подчиненные получают похвалу: за процесс; результат берется в расчет лишь минимально.

О чем подчиненные не информируют начальника: организационные нарушения.

Неприемлемое поведение подчиненных: попытки обмануть систему, что­бы доказать, что ее нельзя контролировать.

Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: точно по часам.

Подчиненные приходят и уходят с работы: точно по часам.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок опове­щается персонал: часто, регулярно, по графику.

Посещаемость собраний сотрудниками: посещение обязательно, отсле­живается по списку.

Повестка дня собрания: долгая, детальная, неизменная, скрупулезная.

Кто говорит на собраниях: один выступающий, обычно говорит выше­стоящий; иногда возникают вопросы о том, как выполнить ту или иную работу; обсуждение проблем очень детальное.


Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей.

Отношение к системному менеджменту: приемлет, если видит, что это означает больше контроля и стандартных процедур, но воспринимает его в основном как инструмент прогнозирования; видит угрозы, а не возможности.

Отношение к конфликтам: раздражается; игнорирует или борется с ни­ми, в зависимости от того, являются ли конфликты угрозой воз­можности контролировать.

Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль.

Тип информации, которую считает ценной: административная; не бу­дет ею делиться.

К чему подходит творчески: разные вопросы в рамках организации; не переносит неконтролируемого творчества.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, Р---): квали­фицированная критика.

Чистый администратор (Бюрократ, -А--): одобряет.

Чистый предприниматель (Поджигатель, --Е-): избегает.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, ---1): относится с подо­зрением.

Нейтральный менеджер («Пустышка», ----, нет определенной управлен­ческой роли): игнорирует.

«Книжный» менеджер (PAEI™): квалифицированное одобрение.
3. Поджигатель (--Е-)

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СТИЛЯ ПОДЖИГАТЕЛЯ

Личный стиль

Исключительная роль: инноватор, предприниматель.

Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты.

Доминирующее поведение: создание новых проектов.

Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому.

Основные личностные качества: энтузиаст, стимулирует других, харизматичен, креативен, никогда не скучен.

Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья; иллюзия про­дуктивности, обычно проявляющаяся во время кризиса.


Типичная жалоба: «Тут ничего не доводится до конца»; «У них неверные приоритеты»; «Они не понимают, чего я хочу, что сказал или что имел в виду».

Принятие решения: решения принимаются на время; решения упреж­дают проблему, но не доводятся до конца.

Если есть свободное время: он создаст новый проект или кризис в орга­низации.

Предпочитает нанимать: клакеров; людей, которые всегда готовы слушать что угодно, не таких, как он сам; людей, которые восхи­щаются его идеями, принимают их немедленно и демонстрируют понимание.

Подчиненные

Стиль подчиненных: клакеры.

Продвижение подчиненных: если они создают впечатление, что с энту­зиазмом выполняют задания начальника и упорно работают.

За что подчиненные получают похвалу: за видимость работы.

О чем подчиненные не информируют начальника: почему за проект не стоит браться.

Неприемлемое поведение подчиненных: попытки оправдать недостаточно высокие результаты.

Управление временем, собрания коллектива, управленческие приемы

Приходит и уходит с работы: как придется.

Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят раньше начальника и уходят после него; ожидается, что подчиненные всегда доступны.

Насколько часто проводятся собрания коллектива, за какой срок опове­щается персонал: часто и спонтанно.

Посещаемость собраний сотрудниками: обязательно.

Повестка дня собрания: его новая идея - пункт номер один; дальше идет поток сознания.

Кто говорит на собраниях: один говорит со всеми; обычно обсуждаются спускаемые сверху вниз директивы; вопросы не задаются, детали не обсуждаются.

Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту.

Отношение к системному менеджменту: избегает и не любит; не хочет привязывать себя к чему бы то ни было.


Отношение к конфликтам: использует, чтобы стимулировать хаотичную деятельность подчиненных, часто сам их провоцирует.

Отношение к переменам: полностью раскрывается в момент перемен; обожает перемены, если сам их предлагает; сопротивляется пере­менам, которые начинают другие.

Тип информации, которую считает ценной: информация о возможностях и опасностях; не станет ею делиться.

К чему подходит творчески: только к собственным идеям.

Отношение к другим менеджерам

Чистый производитель результата (Одинокий рейнджер, Р---): одобряет

до некоторой степени.

Чистый администратор (Бюрократ, -А--): ненавидит.

Чистый предприниматель (Поджигатель, —Е-): избегает.

Чистый интегратор (Суперпоследователь, ---I): одобряет.

Нейтральный менеджер (Пустышка, ----, нет определенной управленческой

роли): игнорирует.
4. Суперпоследователь (---I)

СТИЛЬ СУПЕРПОСЛЕДОВАТЕЛЯ

Интегратор - это не предприниматель, не производитель и не адми­нистратор. Он просто объединяет людей в соответствии с целями. Я называю такого менеджера Суперпоследователем, потому что он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем стремится объединить людей для реализации этого плана. Получается, что на деле он не ведет за собой, а следует за большинством.

У чистого Интегратора нет ни собственных идей, которые он хотел бы воплотить (в отличие от Е), он не стремится достичь ощутимых резуль­татов (в отличие от Р). Как и Бюрократ, которому не важно, что именно он создает, если процесс организован по правилам, Суперпоследователь мало интересуется тем, что и как он интегрирует, ему важнее общее ощущение «единого фронта». Но он не является приверженцем опре­деленной системы (как А); он поддержит любую систему, которая обеспе­чит видимость консенсуса.


Интегратор имеет дело исключительно с взаимодействиями других участников системы. Сам по себе он не ограничен рамками одного подразделения организации. Интегратор, которому искренне небез­различны другие, будет выражать интерес к происходящему внутри и за пределами организации. Но Интегратор, умеющий манипулировать другими, «добивается целей с помощью людей», независимо от того, интересны ли ему сами люди.

Управленческий стиль ---I находится внизу шкалы «задача» и вверху шкалы «социум» (0,9) по системе Блэйка и Мутона.3 Для описания упра­вленческого поведения эта система использует две координатные оси: «задача» и «ориентация на людей».* В соответствии с этой моделью Интегратор очень отзывчив к тому, что думают и хотят другие, потому что стремится завоевать их одобрение. Чтобы не быть отвергнутым, он не отвергает других. Он принимает мнения, оценки и идеи других, жертвуя собственными. «В результате, - утверждают Блэйк и Мутон, - когда дело доходит до выражения мнения, он, скорее всего, озвучивает мнение и ожидания своего начальника, коллег или подчиненных, а не собственные убеждения и желания. Такой человек редко оказывается активным в ситуациях, где требуется заметное проявление лидерства».

(Имеется в виду созданная Блэйком и Мутоном классическая схема, получившая название «управленческой решетки», в которой одно измерение соответствует вниманию менеджера к задаче (слабое, среднее или высокое), а другое - вниманию к отношениям с сотрудниками (слабое, среднее или высокое). Сочетание 0,9 означает отсутствие внимания к задачам и наивысшее внимание к людям. (Прим. редактора-консультанта.)

Если хочешь ладить с другими, будь независим! (Правило Сэма Рэйберна)

Суперпоследователя легко отличить. Вообразите собрание, на кото­ром присутствуют четыре разных типа менеджеров - Одинокий рейн­джер (Р---), Бюрократ (-А--), Поджигатель (--Е-) и Суперпоследователь (---I).

Говорит в основном -- Е-.

Бюрократ (-А-), как правило, выска­зывает возражения и объясняет, почему ничего из предлагаемого невоз­можно сделать.

Одинокий рейнджер (Р---) очень обеспокоен. Он либо то и дело выходит из комнаты, чтобы позвонить, либо читает какие-то документы, обращая незначительное внимание на происходящее, кото­рое, по его мнению, есть лишь «потеря времени».

Суперпоследователь (---I) внимательно слушает. Кто что говорит? Какая сторона сильнее? Он пытается определить основные аргументы, мотивы каждой из сторон и возможные причины разногласий. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство.

Если не удается прийти к устраивающему всех решению, Супер­последователь, особенно если он председательствует на собрании, скло­нен настаивать на том, чтобы изучить обсуждаемую проблему глубже, возможно, образовав для этого специальный подкомитет. Он готов от­ложить принятие решения, ожидая достижения консенсуса или ком­промисса.

Подчиненных Одинокого рейнджера мы назвали порученцами, под­чиненные Бюрократа - это соглашатели, подчиненные Поджигателя -клакеры.

Суперпоследователь управляет «информаторами» и «смаз­чиками». Их задача - информировать босса и помогать ему «смазывать» части общего организационного механизма. Они приносят начальнику последние офисные новости. Они должны держать руку на пульсе проис­ходящего и докладывать боссу все, что знают о сотрудниках, их точках зрения и идеях.

Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что ситуация не так плоха, как кажется.

Подчиненные не информируют Суперпоследователя о настоящих глубоких конфликтах. Он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию - он слишком мягок для этого.

Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конф­ликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разре­шения. Ему кажется, что это поставит под угрозу ощущение единства в команде, которое он ценит превыше всего. Трения в отношениях, связанные с конфликтом, он принимает на свой счет. Он старается осла­бить эти трения, добиться единства, пусть и на короткое время, не заду­мываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Такой подход отмечают и Блэйк и Мутон - они пишут, что человек подобного типа редко инициирует конфликт, но как только между людьми возни­кают трения, Суперпоследователь старается их смягчить. 4


Стремление разрешить конфликт не всегда оправданно. Решения, удовлетворяющие краткосрочные потребности, не обязательно положи­тельны для компании в долгосрочном плане. Консенсус, достигнутый между членами организации в определенный момент, может соответ­ствовать их сиюминутным интересам и противоречить интересам организации в целом, так как не все части организации участвуют в приня­тии краткосрочных решений. Важная задача менеджера - защищать будущие интересы компании. Суперпоследователя серьезные долго­срочные соображения интересуют гораздо меньше, чем происходящее в данную минуту.

Белл назвал людей такого типа «Угодник».5 Такой человек изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одоб­рение и создать бесконфликтные отношения. Поэтому Угодник не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основы­вается на мнении группы.

Угодник - приятный человек, успешный в решении задач, связанных с взаимоотношениями. Остроумие помогает ему снимать напряжение в группе. Он добр по отношению к другим и восприимчив к их чувст­вам. Из желания угодить он может часто менять мнение, порхая меж­ду популярными точками зрения. Белл цитирует выступление одного из подобных людей на совете директоров: «Я уверен, что мы должны привлекать финансирование посредством выпуска акций». Другие ди­ректора не согласились. Почти без паузы, Угодник продолжает: «Но я не особенно убежден в этом».6

Угоднику не особенно важна эффективность организации. Как пра­вило, такой руководитель создает отличный моральный климат, но не формирует цель и направленность работы. Обычно организация под управлением Угодника прекрасно приспосабливается к новым условиям. Тем не менее такая организация функционирует на весьма посредствен­ном уровне: ей недостает формализации и стремления к эффективности.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго - следующее поко­ление. Суперпоследователь, несомненно, относится к типу политика. Он не готов брать на себя риск или ввязываться в конфликт, чтобы ради интересов долгосрочного развития нарушить краткосрочный баланс. Государственный муж - это лидер, чьи действия не всегда легко находят поддержку окружающих. Достижение консенсуса в интересах будущих поколений означает принятие решений, результат которых не полностью предсказуем. Это предполагает риск, а Суперпоследователь (---I) не лю­бит рисковать.


Под руководством Суперпоследователя процветают группы, свя­занные краткосрочными интересами. Это происходит потому, что он не ставит перед подчиненными задачи в соответствии с долгосрочными целями корпорации.

Суперпоследователь выбирает цель, в основе кото­рой лежит сиюминутный баланс мнений тех, кто участвовал в принятии решений. Суперпоследователь даже не пытается подняться над времен­ными соображениями и решить, в каком направлении должна двигаться организация.

Он никогда не нарушит существующий консенсус. Он не любит противоречить подчиненным. Он не выносит агрессии, возни­кающей, когда выбранный план действий нарушает интересы опре­деленной группы внутри компании. Он старается поддержать уже вы­бранное направление развития, а не предложить новое. Он всегда спра­шивает: «С чем мы все готовы согласиться?». Вместо самостоятельных решений он постоянно цитирует других: «Такой-то сказал, что... Такие-то согласились, что...».

Руководителям каждого из типов, рассмотренных выше, свойственны характерные только для них жалобы. Одинокий рейнджер жалуется, что ему всегда не хватает времени. Бюрократ недоволен нарушением правил. Поджигателю не нравится, что поставленные им задачи никог­да не выполняются. Если жалуется Суперпоследователь, то, как правило, на то, что кто-то его неверно понял.

Реакция подчиненных на Суперпоследователя может колебаться от энтузиазма до апатии и даже бунта. Те, кто получает от организации все, что хотят, готовы принять такого руководителя. С другой стороны, может возникнуть бунт, если компания начинает двигаться в направлении, которое меньшинство считает опасным.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Супер­последователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединиться к ней так, как будто всегда был ее ли­дером. Он постарается добиться единства, склоняя участвующие сторо­ны к компромиссу. Он никогда не поддержит неоднозначную альтерна­тиву, особенно если это предполагает разногласия с большинством.


Под управлением Суперпоследователя борьба за влияние может стать крайне деструктивной. Пока он сам маневрирует между коллегами, те могут начать бороться друг с другом.

Проведем сравнение с другими стилями управления.

Рядом с Одиноким рейнджером борьба за власть практически невозможна. Если конфликты и возникают, он сам слиш­ком занят, чтобы обращать внимание.

Поджигатель станет манипу­лировать конфликтами, инициируя их или направляя в нужное ему русло.

Бюрократ будет игнорировать борьбу за влияние до тех пор, пока она не станет угрозой его способности контролировать происходя­щее, а при возникновении такой угрозы будет бороться с конфликтом изо всех сил.

Суперпоследователь просто расцветет на фоне борьбы за влияние, если удастся держать ее под своим контролем. Не предла­гая разумной долгосрочной альтернативы, он защищает точку зре­ния большинства, основанную на краткосрочных соображениях. Это провоцирует конфликт и делает роль самого Суперпоследователя, при­миряющего и объединяющего других, незаменимой, а его положение -ключевым.

На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для уста­новления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоя­щему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно.

Управленческий стиль Суперпоследователя имеет и другие недо­статки, существенные в долгосрочной перспективе. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. Организация либо мечется от одного направления к другому, либо остается верной одной стратегии независимо от актуальных потреб­ностей. Ни один из этих сценариев не годится для эффективной адап­тации организации к изменяющейся среде.


Суперпоследователь любит обучать, но большая часть его обучения фокусируется на межличностных отношениях. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия по всем вопросам. Он готов поддержать любую учебную программу, которая научит его лучше понимать человеческую натуру или поможет создать видимость единства в коллективе.

Подчиненные Суперпоследователя довольно быстро убеждаются в том, насколько он поверхностен. В его присутствии они выглядят миро­любивыми и поддерживают его, помня о том, что Суперпоследователь любит тех, кто нравится окружающим. Подчиненные понимают, что смогут рассчитывать на продвижение по службе, только если их будут поддерживать коллеги. Постепенно подчиненные начинают намеренно скрывать от начальника свои истинные чувства, потому что ощущают, что их эмоциями манипулируют. Иногда, чтобы привлечь внимание Суперпоследователя, его подчиненные пускают слух о том, что единство команды в опасности. Это не просто средство моментально привлечь внимание Суперпоследователя, но еще и способ ослабить позиции коллеги в глазах начальника.

Цели Одинокого рейнджера и Бюрократа очень краткосрочны. Оди­нокий рейнджер хочет, чтобы работа была сделана, а Бюрократ стремится к тому, чтобы система была прочна и незыблема. Поджигателя инте­ресуют более долгосрочные цели, однако они, как правило, бессистемны. Суперпоследователь вовсе не имеет определенных целей применительно к организации. Он постоянно ищет консен­суса, его подход к постановке целей можно сравнить с тем, как косяк рыб плывет по те­чению. «Течением» определяется и направ­ление движения Суперпоследователя. Он -лидер, потому что оказывается во главе «ко­сяка». Когда группа готова сменить направ­ление, он спрашивает: «Куда бы вы хотели, чтобы я вас повел?».

Поведение в процессе принятия решений внутри организации подсказывает, какой стиль управления используется.

Решения Одинокого рейнджера часто основаны на технической информации. Он на самом деле не намерен тратить время на принятие решений, потому что ему слишком не терпится скорее начать реализовывать намеченное.


Бюрократ тоже не особенно силен в принятии решений. Он хотел бы, чтобы все решения принимались в письменной форме, - чтобы можно было определить виновного в слу­чае нарушения правил.

Это совершенно противоположно подходу Под­жигателя, который хотел бы, чтобы решения были как можно менее конкретными. Поджигатель определенно не хочет никаких письменных решений, так как стремится избежать ограничений извне.

Суперпо­следователь вообще пытается избежать принятия решений. Когда что-то решено, он старается заручиться поддержкой каждой из участвующих сторон. Он крайне редко решает что-то самостоятельно.

Управленческий процесс предполагает реагирование на открываю­щиеся возможности и появляющиеся угрозы со стороны внешнего мира.
(Говорят, что во время французской революции Робеспьер, сидя однажды в кафе, увидел несущуюся мимо группу якобинцев. Он заторопился, допивая вино: «Вот мои люди. Я должен идти за ними и посмотреть, куда они направляются, ведь я их лидер».)
Одинокий рейнджер занят работой и не видит ни угроз, ни возмож­ностей.

Поджигатель наоборот слишком увлечен новыми возможно­стями и не замечает никаких угроз. Одинокий рейнджер планирует не дальше, чем следующая неделя. Он и так держит под контролем слишком много, чтобы еще выяснять причины происходящего. Поджигатель избегает планирования, потому что оно потребует от него необходи­мости придерживаться определенных решений. Он не хочет связывать себя, он хочет иметь возможность менять направление движения в лю­бой момент. Для Поджигателя планирование есть мечтание, обмен идеями и мнениями и общее возбуждение. Обсуждение фокусируется не на возможном, а желаемом.

Бюрократ понимает планирование как механизм, обеспечивающий неизменность порядка. Для такого менеджера планирование есть состав­ление расписания, координирование, установление контрольных точек и выработка системы отчетности.

Суперпоследователь хотел бы использовать планирование в качестве объединительного механизма. Для него это обмен мнениями, осознание происходящего, возможность для людей выразить собственные устрем­ления и ожидания, выявить конфликты, которые впоследствии могут быть устранены. Он скажет: «Мечтайте... где ваша фантазия? Как вы видите будущее?». Когда прояснятся все возможные стремления и ожи­дания, он попытается поверхностно объединить их, так как не обладает качествами, необходимыми для решения глубинных проблем.


Когда Суперпоследователь уходит из организации, созданное им поверхностное объединение может рассыпаться. Менеджеры среднего звена могут начать двигаться в разных направлениях, и это создаст угрозу стабильности организации. В таких случаях для решения проблемы часто приглашают нового администратора. Единство, достигнутое на основе компромиссов, ему придется заменить жесткими правилами, которые могут не соответствовать интересам организации в изменяющейся среде.



<< предыдущая страница   следующая страница >>