prosdo.ru
добавить свой файл
1
01.12.2012 – Менеджмент Бычкова Виктория Анваровна


Управление трудовыми процессами.

Управленческий труд это вид общественного труда

Основные направления рациональной организации труда

Основные направления рациональной организации труда предполагает создание таких условий при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда.

В основе рациональной организации управленческого труда лежат следующие принципы:


  1. Комплексность. Предполагает, что организация управленческого труда развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не одного работника, а всего управленческого коллектива.

  2. Системность. При рассмотрении объекта по всем направлениям предполагается их взаимное согласование, увязка, устранение противоречий.

  3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний и других нормативных документов основанных на закономерных особенностях развития системы управления. При этом выделяется круг вопросов подлежащих жесткой регламентации и вопросы, которым нужны лишь рекомендации.

  4. Специализация. Закрепление за каждым подразделением определенных функций, работ и операций с возложением на них полной ответственности за конечные результаты его деятельности в процессе управления.

  5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях стабильности его состава функций и задач, решаемых коллективом.

  6. Целенаправленное творчество заключается в достижении двух взаимосвязанных целей:

  1. Обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приёмов труда.

  2. Максимальное использование творческого потенциала управленческих работников.

Рациональная организация труда базируется на общих принципах, осуществление которых строится по следующим основным направлениям:

  1. Уровень оплаты и стимулирование труда.
  2. Разделение и кооперация труда.


  3. Техническое обеспечение и механизация труда.

  4. Нормирование труда.

  5. Благоприятный режим и условие труда.

Принятие управленческих решений.

Управленческое решение – это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий обеспечивающих реализаци управленческих задач.

Разработка и принятие управленческих решений:

Основные задачи

  1. Выработка и постановка цели.

  2. Изучение проблемы.

  3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений.

  4. Выбор и окончательное формулирование решения.

  5. Принятие решения.

  6. Доведение решения до исполнителя.

  7. Контроль за выполнением решения.

Критерии квалификации управленческих решений

  1. По сроку действия решения (долгое среднее и краткосрочное)

  2. По чистоте принятия, одноразовые и повторяющиеся.

  3. По широте охвата, общие касающиеся всего персонала и узкоспециализированные.

  4. По форме подготовке, единоличные, групповые, коллективные.

  5. По сложности, простые и сложные.

  6. По жесткости регламентации. Контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения обозначают приближенную схему действий подчиненных и дает им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные. Предполагается жесткое регламентирование действий подчиненных.

Алгоритмические. Предельно жестко регламентирует деятельность подчиненных и практически исключает инициативу.

Подходы к разработке решений, базируются на методах основанных:

  1. На интуиции руководителя.

  2. На понятие здравого смысла.

  3. На научно практическом подходе.

Процесс принятия решений:

  1. Постановка проблемы. При определение целей и симптомы болезни, получается информация о положении дел и предварительно формулируются критерии решений.


  2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Ограничения могут быть вне организации (внешняя среда) их нельзя изменить. Ограничения такого рода сужает возможности принятия оптимальных решений, по этому необходимо определить источник и суть ограничений, а также наметить, возможны альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия которые устраняют причины возникшей проблемы.

  3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

  4. Реализация решения. Принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

  5. Контроль за исполнением решения. Выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовать решение полностью.

Методы принятия решений:

  1. Не формальные методы. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоритического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В основном неформальные методы базируются на интуиции менеджера.



  1. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основной момент – это определение круга лиц участников данной процедуры. Коллективные формы групповой работы могут быть разные: заседания, совещания, работа в комиссиях, коллегиях и т.д.

  • Мозговой штурм – это создание обстановки максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать предложенные идеи, все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
  • Метод дельты – это много туровая процедура анкетирования. Первый тур проводится без аргументации, второй тур отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить свою оценку, после стабилизации оценок опрос прекращается и принимается решение предложенное экспертами или скорректированное решение.


Принципы предпочтений, которые определяют выбор решения:

  1. Принцип большинства голосов

  2. Принцип диктатора

  3. Принцип Курно. Используется в том случае, когда предлагается число решений равное числу экспертов. Здесь необходимо найти такое решение которое не ущемляло бы интересы каждого в отдельности.

  4. Принцип Парето. Используется когда эксперты образуют единое целое, одну коалицию. Оптимальным будет решение которое будет не выгодно менять всем членам группы.

  5. Принцип Эджворта. Используется если группа состоит из нескольких коалиций и каждой их которых не выгодно менять свое решение. Зная предпочтения коалиций можно принять оптимальное решение не нанося ущерба друг другу.



  1. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно практический подход предполагающий выбор решения путем обработки больших массивов информации:

  1. Линейное моделирование.

  2. Динамическое программирование.

  3. Вероятностные и статистические модели.

  4. Теория игр.

  5. Имитационные модели.

Индивидуальные стили принятия управленческих решений

  1. Решения уравновешенного типа. Свойственно людям которые преступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей возникшей в результате предварительного анализа условий и требований. Подобная тактика наиболее продуктивна.

  2. Импульсивные решения. Характерны для людей у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверки и уточнению. На практике импульсивность может привести к тому, что руководитель будет стремится внедрить в жизнь решение которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
  3. Инертные решения. Являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, после проявления гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, оценки сверх критичны, каждый свой шаг человек не однократно проверяет это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решения.


  4. Рискованные решения. Напоминают импульсивные но отличаются особенностями индивидуальной тактики . В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверка уравновешиваются но с опозданием

  5. Решения осторожного типа. Характеризуются тщательностью оценки гипотез и критичностью.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Эффективность принятия решений зависит от следующих факторов:

  1. Иерархия принятия решений.

  2. Использование целевых меж функциональных групп. Здесь отбираются сотрудники из различных подразделений и уровней организации.

  3. Использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решений (без привлечения вышестоящего руководителя).

  4. Централизация руководства при принятии решений. Процесс принятия решений должен находится в руках одного руководителя.

Управленческие решения считаются рациональными, если отвечают следующим требованиям:

  1. Эффективность решения.

  2. Экономичность решения.

  3. Своевременность решения.

  4. Обоснованность решения.

  5. Реальное осуществимость решений.

Основные причины не выполнения решений:

  1. Решения было не достаточно четко сформулировано.

  2. Решение было четко сформулировано, однако исполнитель его плохо усвоил.

  3. Решение четко сформулировано, исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его исполнения.

  4. Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его правильно уяснил, имел все необходимы средства для его выполнения, но он был внутренне не согласен с вариантом решения предложенным руководителем.

Выводы: Таким образом, выполнение решения зависит не только от форм доведения его до оптимальности, но и от способов доведения его до исполнителя.

Организация исполнения принятых решений предполагает:


  1. постоянно следить за выполнением

  2. Искать способы влияния на их реализацию

  3. Управлять всем ходом работ

Делегирование полномочий

Средства при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнем полномочий – является делегированием.

Делегирование – это передача задач власти и полномочий лицам которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование действует пока каждый в курсе того кто что делает и каким образом. Делегирование полномочий необходимо закреплять приказом или распоряжением, а также должностными инструкциями.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочие делегируют должности, пределы полномочия определяют политика, процедуры, правила. Лица выходящие за эти пределы превышают свои полномочия.

Виды полномочий:

  1. Линейные. Передаются от начальника к подчиненному.

  2. Штабные. Бывают консультативные обслуживающие и личные. Включают в себя рекомендательное и обязательное согласование, параллельные и функциональные полномочия.

Делегирование полномочий требует эффективной коммуникации, что связано с мотивацией влиянием и лидерством.

Причины не желания руководителей делегировать свои полномочия:

  1. Заблуждения что я это сделаю лучше.

  2. Отсутствие способности руководить.

  3. Отсутствие доверия к подчиненным.

  4. Боязнь риска.

  5. Отсутствие контроля в случае опасной ситуации.

Причины не желания ответственности и блокирования процесса делегирования подчиненным:

  1. Считает более удобным спросить руководителя, чем самому решать проблему.

  2. Боится критики за совершенную ошибку.

  3. Не имеет информации и ресурсов, необходимых для выполнения задач.
  4. Не хочет выполнять больший объем работы.


  5. Отсутствует уверенность в себе.

  6. Не предлагается положительных стимулов за дополнительную ответственность.

Вывод: Делегирование полномочий часто оказывается безрезультатно из за сложности преодоления препятствий противодействий со стороны как руководителя так и подчиненных.

Стиль руководства и типо руководители.

Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а также комплекс индивидуальных черт проявляющихся в отношениях с подчиненными.

Классификация стилей руководства:

  1. Авторитарный.

  2. Демократический.

  3. Попустительский (нейтральный).

  4. Авторитарный. Пресуше единоначалие принятия решений, а также слабый интерес к работнику как к личности.

  5. Демократический. Характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Интересам к неформальным человеческим отношениям.

  6. Попустительский стиль. Пресуше стремление руководителя уклонится от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютное безучастие к делам коллектива.

Авторитарный стиль.

Эффективен при решении однообразных рутинных задач. От руководителя требуется высокая ответственность, строгий самоконтроль, широкое предвидение, развитая способность принятия решений и хорошие организаторские качества, способности приводить решения в жизнь. Для подчиненных необходимо признавать начальника единственным и ориентироваться на него, правильно воспринимать и строго исполнять его распоряжения, отказаться от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль делят на:

  • Патриархальный

  • Харизматический

  • Автократический

  • Бюрократический