prosdo.ru
добавить свой файл
1
40. Особенности труда руководителя.


Особенность

Необходимые умения

Очень много проблем и задач различной важности и срочности

Располагать проблемы и задачи по приоритетности

Планировать свое время с учетом графика работоспособности и биоритмов

Делегировать полномочия

Вынужденная многократная необходимость «переключаться» с одной задачи на другую

Психологическая способность к прерыванию выполняемой работы с последующим ее возобновлением

Большое количество контактов с другими людьми

Правильно себя вести с другими людьми с учетом особенностей их характеров

Слушать и говорить

Значительная умственная нагрузка

Соблюдать гигиену умственного труда

Высокая степень ответственности за результаты работы возглавляемой группы

Осознанно определять собственные ценности

Умение ставить перед собой цели и настойчиво добиваться их достижения

Проводить текущий и регулярный анализ использования рабочего времени, выявлять и устранять слабые места.

Вырабатывать более эффективные приемы личной работы

Руководитель – это лицо, принимающее решения (ЛПР)

Использовать инструментарий принятия рациональных решений, развивать исследовательский, творческий подход к решению проблем и задач

Усело применять коллегиальность


41. ^ Наиболее часто встречающиеся ошибки руководителей.

Наибольшее распространение имеют следующие ошибки :

1. Непонимание особенностей труда руководителя.

Чаще всего встречается у начинающих руководителей. Они не понимают, что теперь их главная задача – организовать и направить деятельность подчиненных, а не упорное продолжение прежних функций. Безусловно, он может выполнять некоторые работы не связанные с руководством, но они не должны мешать ему в остальном.

2. ^ Отказ от делегирования.

Некоторые руководители считают себя умнее остальных либо решают, что им проще самим делать данную работу, чем давать данное задание другим. Следовательно, они будут испытывать дефицит времени. И это будет замедлять бизнес-процессы, влекущее за собой прямой ущерб организации. Кроме того, персонал лишается возможности квалификационного роста, приобретения новых навыков и умений для развития самостоятельности и ответственности.

3. ^ Цели ставятся в отрыве от работников.

Первым, кто осознал, необходимость привлечения подчиненных к установлению целей был П. Друкер. («Управление по целям»). Необходимо убедить работника в том, что цели реалистичны, и пообещать при необходимости оказывать помощь в их достижении. Только тогда будут приложены должные усилия для получения требуемых результатов.

4^ . Отказ от обучени.

Другими словами – самомнение. При постоянном изменении внешней среды они не совершенствуются в таком же темпе. Считают, что им ничего не угрожает, и не воспринимают критику.

5. ^ Не уделяется необходимое время подчиненным.

Чтобы иметь возможность влиять на социально – психологический климат в коллективе и вовремя получать сигналы о недостатках в работе объекта управления, необходимо обсуждать проблемы и затруднения каждого подчиненного, а также быть инициатором встреч для обсуждения вопросов перспектив роста и повышения квалификации сотрудников.

6. ^ Достижения работников часто не признаются.

Еще Герцберг обнаружил наличие мотивационной потребности признания достижений со стороны руководства у работников. В некоторых случаях это служит наивысшим мотиватором. Т.е. не следует забывать о немедленном вознаграждении заслуг работника.

7. ^ Стремления добиться быстрого устранения проблем вместо их окончательного разрешения.

Без знания причин невозможно радикально избавиться от проблем. Поэтому изучение и применение современного инструментария менеджмента остается очень актуальной задачей руководителя.

8. ^ Несоответствие слов и поведения руководителя.

Люди будут себя вести согласно поступкам руководителя, а не его правильным словам.

9. Перегрузка лучших сотрудников по принципу « грузить на того, кто везет».

В случае, сверхурочной оплаты труда и наличия согласия тех самых сотрудников, все нормально.

Но в другом случае, часть сотрудников, которым руководитель не доверяет поручения, эксплуатирует более профессиональную и ответственную часть. Следствием такого деления, будет выступать постоянное стремление персонала к конфликтам.

10. ^ Слишком серьезное восприятие всего происходящего.

Стремиться к соблюдению середины между сухарем и клоуном на ковре.

(Хоторнский эксперимент – благоприятный социально – психологический климат способен творить чудеса)

42. ^ Ценностные установки менеджеров и их назначение для эффективности руководства.
Ценностные установки – это взгляды и принципы человека, его представления о том, что является важным и правильным в его жизни, а что – нет, которыми он руководствуется в своей практической деятельности.

Чаще всего, менеджеры сталкиваются со следующими вопросами, непосредственно связанными с их ценностями, взглядами на жизнь, философией управления.

Равенство полов:

  1. Одинаково ли надо относиться к работникам мужского и женского пола?

  2. Должны ли женщины иметь привилегии на работе?

Возраст:

  1. Надо ли учитывать возраст работников?

  2. Как следует вести себя с людьми разного возраста?

Риск:

  1. Как следует относиться к риску?

  2. Следует ли рисковать, зная, что неудача повлияет на судьбы других людей?

Помощь другим людям:

  1. До какой степени нужно помогать тем, кто оказался в затруднительном положении?

  2. Надо ли, и до какой степени, помогать слабым людям?

Поощрение – наказание:

  1. Какими стимулами следует пользоваться по отношению к людям?

  2. Какие виды наказаний допустимы?

Участие в управлении:

  1. В каких формах следует привлекать к управлению других работников?

  2. Каковы должны быть границы делегирования полномочий?

Отношения:

  1. Возможно, ли иметь деловые отношения с людьми, имеющими дурную репутацию?

  2. Какие недостатки в людях являются простительными?


Абсолютно правильных ответов нет. Философия должна быть осознанной и продуманной. Соответственно менеджер будет иметь систему взглядов, на которую он сможет опираться при принятии решений. Кроме того, он будет предсказуемым и последовательным для окружающих, прежде всего для подчиненных.
43. ^ Основные правила определения и достижения менеджерами личных целей.

Смысл заключается том, чтобы сконцентрироваться на самых важных для человека результатах во всех основных областях жизни:

*Работа

*Семейная жизнь

*Финансы

*Физическое состояние

*Отношение с друзьями

Многие руководители, считают, что личные цели помогают добиться больших перемен, если они отвечают следующим критериям:

  1. Чувство личной заинтересованности в достижении целей

  2. Возможность успешного продвижения к ним малыми шагами

  3. Установление временных пределов

  4. Четкое установление конкретного конечного результата

Основные этапы установления личных целей:

  1. Прояснение потребностей

  2. Прояснение ресурсов

  3. Определение временных границ и конкретных резултатов.


При НЕдостижении цели ставятся вопросы:

  1. Действительно ли ваши цели важны для вас?

  2. Реальны ли они?

  3. Достаточно ли сил, внимания и настойчивости вы вложили в их реализацию?


44. Метод «АЛЬПЫ» применяемый руководителями при планировании.
Метод «АЛЬПЫ» включает три стадии

1. Составление списка заданий на день. По существу это уже план работы. Но он может стать еще более конкретным.

2. Оценка трудоемкости работ. Чтобы достаточно точно определить трудоемкость, нужна нормативная база, т.е. накопленные на основе опыта данные о фактической продолжительности основных видов работ

3. Принятие решений по приоритетам и делегированию. Таким образом будут определены порядок, очередность выполнения запланированных работ, а также определены те работы, которые будут переданы для выполнения подчиненным.


45. Принцип « ПАРЕТО», применяемый руководителями при планировании.
Еще его называют соотношение 80:20. Этот принцип основан на справедливости следующего постулата – Внутри данной группы либо множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу (в этой группе).

Анализ деятельности организации часто выявляют следующие соотношения:

1. 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, и наоборот, 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли.

2. 20% ошибок обусловливают 80% потерь и наоборот 20% потерь = 80% ошибок.

Ясно, что организация должна оказывать наибольшее внимание тем клиентам, которые приносят ей большую часть прибыли. Также организация должна устранять, в первую очередь, те ошибки, которые приносят большую часть потерь, а потом уже заняться все остальные. Применительно к деятельности руководителя, все очень просто, нужно выделить приоритетными в списке дел именно те 20% которые будут приносить большую эффективность, а на остальные дела можно будет потратить меньше времени и усилий.

Анализ АВС?

46. . Принцип «ЭЙЗЕНХАУЭРА», применяемый руководителями при планировании.

Суть принципа «Эйзенхауэра» заключатся в сортировке дел по двум критериям:

1. Важность

2. Срочность

Далее, различное соотношение этих критериев, располагается по категориям:

Категория А – Важные и срочные, выполнить собственноручно, без промедления.

Категория В - Важные и несрочные, возможность поручить выполнение подчиненным, требуют дополнительного анализа, установить срок выполнения

Категория С – Неважные и несрочные, делегировать выполнение.
Расположение документов данных категории на столе:



При этом устанавливается срок выполнения с таким расчетом, чтобы иметь возможность при необходимости доработать подготовленный материал. Категория С - Неважные и несрочные лежат на столе до тех пор, пока не поступит напоминание о необходимости их выполнения, а при отсутствии такового их просто выбрасывают в корзину.
47. Условия эффективного слушания при провидении деловых бесед.

Условия эффективного слушания:

1. Выбор места, где ничто не отвлекает участников от беседы.

2. Установка на одобрение высказываний собеседника, независимо от того, как вы относитесь к его личности.

3. Установка на сочувствие собеседнику.

4. Принятие позы, которое выражает желание слушать. Сидеть лицом к собеседнику и не отвлекаться на другие дела.

5. Установление визуального контакта (естественно переглядываться)
48. «Рефлексивное» слушание, обоснование его использования.
Рефлексивное, или, иначе, активное слушание использует выяснение, перефразирование и резюмирование.

Выяснение, т.е. использование таких фраз, как «Уточните, пожалуйста», «Я не совсем понял», «Что вы имеете в виду»

При перефразировании применяются следующие выражения «Как я понял вас», «По-вашему, мнения», «Другими словами».

Резюмирование использует следующие выражения «Если подвести итог сказанному вами», «Итак, вы считаете», «Значит, вы придерживаетесь»

Рефлексивное слушание может быть полезным в следующих случаях

  1. Собеседник чрезмерно разговорчив

  2. Нерефлексивное слушание может быть истолковано как согласие

  3. Говорящий стремится получить более активную поддержку одобрение


Используя приведенные рекомендации, руководитель сможет быстрее и точнее понять своего собеседника, что поможет получить иногда именно ту информацию, которая необходима для повышения качества принимаемых решений.

49. «Нерефлексивное» слушание, обоснование его использования.

Нерефлексивное слушание означает пассивное, при котором слушатель практически не вмешивается в беседу, но показывает, что он весь внимание. Это делается с помощью минимизации ответов. Минимизация ответов заключается в использовании следующих слов «Вот как», «Понятно», « Интересно», «Да-да», и пр. Нерефлексивное слушание может быть полезным в случаях, когда собеседник

  1. Горит желанием выразить свою точку зрения

  2. Эмоционально возбужден и хочет высказаться

  3. Застенчивый либо неуверен в себе

  4. Скован вашим более высоким должностным положением.



50. Проведение руководителем анализа использования своего рабочего времени.
Порядок проведения регулярного самоконтроля (анализа) своего рабочего времени:

  1. Составление перечня необходимых сведений. Составление списка регулярно повторяющихся дел, на которые уходит большая часть времени.

  2. Определение точности сведений. +- 1 минута. (5 минут в крайнем случае)

  3. Установление периода проведения исследования. Он должен соответствовать некоторым средним значениям нагрузки руководителя.

  4. Определение продолжительности исследования. 2-3- недели - рекомендуемая продолжительность. Если повторяемость высокая достаточно и 2 недель, если нет, то может понадобиться и месяц.

  5. Определение способов учета сведений. Надо придумать такой способ, чтобы учет затрат времени и их суммирование не занимало много времени. Например таблица – шаблон, имеющие промежутки времени в 5 минут, надо лишь отметить точечками действия и суммировать их будет достаточно легко.