prosdo.ru
добавить свой файл
1
Производственные организации: функционирование и управление



  1. Структура производственных организаций

2. Понятие управления, формы управленческой деятельности

3. Инновационные процессы на производстве: этапы, стратегии и проблемы

4. Психологические механизмы реализации нововведений на производстве

1. СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Одна из наиболее распространённых форм социальных организаций - производственные организации.

Специфика производственных организаций состоит в том, что они создаются каким-то другими, более широкими социальными организациями или личностями для достижения каких-либо целей. Задаваемая ими извне цель по своему содержанию не связана с непосредственными целями членов производственной организации. Членство в этих организациях обеспечивает средства к существованию. Производственные организации могут быть отнесены к типу формальных организаций.

Производственная организация может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения. Она представляет собой пирамиду горизонталь – функциональное разделёние труда, вертикаль – отношения власти и субординации. Человек волен в ней занять любое место, но получив должность он должен утрачивать часть свободы.

Производственные организации имеют устойчивую структуру. Структура – это пространственно – временное образование, включающее:

  1. географическое распределение работников;

  2. функциональное - каменщики и нормировщики могут размещаться в одном географическом пространстве, но функционально разделены;

  3. статусное – рабочие, управленцы ( по месту в социальной группе);

  4. иерархическое – по месту в управлении в организации.

Нормы формальной структуры предписывают обращаться к непосредственному начальнику.

Помимо норм и предписаний каждая организация имеет организационные ценности – это предметы явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством в организации. Каждая организация имеет множество ценностей, главные из них.


ЦЕЛИ. Организация нуждается в постоянной постановке целей извне в подтверждение актуальности своих функций. Цели формируются конкретными заказчиками.

СТАБИЛЬНОСТЬ – это не разовый заказ, а долговременные договоренности.

МАКСИМАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ (каков результат деятельности, есть ли прибыль).

КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ И КАЧЕСТВЕННЫЙ УРОВНИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ. Нужда в хорошей рабочей силе, предполагает значительное удовлетворение потребностей людей

Помимо общих ценностей, есть еще внутриорганизационные ценности ДИСЦИПЛИНА, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Эти ценности являются консервирующими качествами производства. На самом деле современные руководители ценят личную преданность, послушание, конформизм – эти качества тоже можно отнести внутриорганизационным ценностям.

Однако производственная организация внутренне противоречива. Не все средства функционирования производственных отношений четко определены. Инструкции не охватывают всего, что происходит в организации, и не могут охватить. Боле того, попытки все регламентировать приводят к снижению эффективности их работы. Так как основным элементом всякой организации являются люди. Поэтому можно рассматривать производственные организации как неформальные организации.

Среди неформальных производственных групп социологи выделяют так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей. Дж. Хоманс описывает механизм неформальных отношений через 3 основных элемента: задание, взаимодействие, установка. В результате возникают нормы совместного поведения.

Неформальные нормы аккумулируют прошлый опыт и нередко выполняются с большим прилежанием, чем формальные. Они возникают чаще всего при злоупотреблении руководителем авторитарными методами. Неформальные группы выступают своеобразным буфером между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая и воздействия на людей.

Каждой производственной организации присущи инструментальность и субъективность. С одной стороны, это инструмент чьей-то деятельности, с другой – для успешного производства она должна быть хотя бы частично субъектом собственной деятельности. Организация как субъект воплощает в себе человеческий фактор. Человеческий фактор может проявлять себя далеко неоднозначно. Индивиды далеко не всегда полностью разделяют цели организации.

2.ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ, ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Мы перешли к проблеме управления. Управленческий цикл носит название административной организации. Административная организация – это система официальных отношений, определённых предписаниями, инструкциями, правилами, техническими нормативами, штатным расписанием.

Административная организация включают в себя ряд компонентов:


  1. распределение функций: горизонтальная специализация между целевыми группами; структура способы действия этих групп оформлены официальными документами;

  2. субординацию должностей, т.е. вертикальное распределение прав и обязанностей.

  3. систему коммуникаций, систему передачи информации сверху-вниз и горизонтально

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Управление – это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при минимальной затрате ресурсов, усилий и времени. Управление является объектом изучения многих дисциплин. Специфика социально-психологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства и подчинения.

Способность к управлению определяется сложностью ролевой структуры руководителя. Несовпадение различных ролей не может не сказываться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными интересами. А.И.Пригожин делает вывод о том, что управляемость производственной группы составляет 38,2%. Остальные приказы к распоряжению не выполняются.

Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений. Решение – это центральный элемент управления и организации производства. Предложим классификацию управленческих решений, которая бы учитывала прежде всего, меру вклада субъекта решения в организационные преобразования.


  1. Жестко обусловленные, слабо зависящие от субъекта решения или стандартные решения. Этот тип решений практически не зависит от качеств руководителя.

  2. Ситуативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток. К ним относится решения связанные с локальными изменениями в организации.

«Чистые» типы принятия решения не всегда проявляются. Не существует универсального стиля. Оптимальность стиля проявляется в конкретной ситуации. К факторам определяющим ситуацию обычно относят: уровень развития организации, особенности экономической ситуации, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Раскрывая вопрос управления, нельзя обойти проблему способов и методов, которые используют для корректировки поведения подчиненных, стимулирования их к определенным действиям. В специальной литературе выделяют два различных метода: прямое администрирование и опосредованное, мотивационное. В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стандарты, регламентирует порядок деятельности. Потенциал подчиненных здесь практически не задействован. Такой метод управления получил в менеджменте название «Теории Х».

Второй метод «Теория Y» предполагает формы косвенного воздействия на человека, материальным и моральным стимулированием его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стремлении максимально использовать ресурсы и способности каждого работника. Руководитель предоставляет работнику известную свободу, привлекает его к выработке управленческих решений. В такой организации обращается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение профессионального честолюбия, важность его роли в организации.


Наряду с оценкой стиля принятия решения руководителем, в эргономике предпринимаются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Например, выделяются отдельные управленческие функции: планирование, организация, комплектование штата, контроль. «Теория Z».

Так в социологии управления широкое распространение получила оценка руководителей по результатам деятельности. При этом используются, главным образом, производственные и экономические показатели. Однако необходимо разрабатывать подходы, в которых устанавливался бы потенциал управленческого труда. Основой такого подхода к оценке результатов деятельности руководителя могут быть: создаваемые в производственных отношениях структуры ролей, формируемый порядок делового общения, поддерживаемый микроклимат в организации, восприимчивость к нововведениям, организационная целостность.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем – менеджером возникла потребность в новом типе управляющих – «инновационном менеджере». Инновационный менеджер не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования производственной деятельности. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, его тактика состоит в отборе и накоплении даже незначительных выгод и преимуществ в течение производственного цикла, после чего следует прорыв в новое состояние организации.

3. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕ: ЭТАПЫ, СТРАТЕГИИ, ПРОБЛЕМЫ

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в статическом состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней среды у организации возникает потребность в изменениях. Особенно актуальна эта проблема сегодня. В настоящее время многие производственные организации оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса заключается в том, что персонал оказался психологически не готов к переменам.


Механизмы приспособления к изменяющейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли знания -ИННОВАТИКЕ - это наука о целеноправленных изменениях, нововведениях в социальных и производственных организациях. Предметом нашего рассмотрения является нововведения на производстве, т.е. целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы. Таким образом, в отличии от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абстрактны. Нововведения могут носить технологический характер, могут касаться систем управления, обновления механизма взаимодействия организации с внешней средой, что предполагает преобразование структуры деятельности и управления организацией

Инновационные процессы включают в себя 3 этапа:


  1. Обнаружение импульса перемен. Обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации. При технологических нововведениях источником информации могут служить статьи в журналах, выставки. В экономической и управленческой сферах – трудности со сбытом продукции, снижение прибыли, ухудшение микроклимата в производственной группе, снижение её управляемости.

  2. Осознание потребности в изменениях. Связанно с глубокой психологической ломкой стереотипов. Центральным моментом этого этапа является ПРИЗНАНИЕ несостоятельности прежнего пути, ценностей, идеалов.

  3. Преодоление сопротивления. Сопротивление первая реакция на изменение, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и преимущества происходящего для себя. Сопротивление изменениям происходит просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологическими основами сопротивления являются привычки и страх перед неизвестным, угроза изменения статуса индивида.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововведений. Он включает в себя такие три основные стадии:


  1. Зарождение включает в себя осознание потребности и возможности нововведения, поиск соответствующего новшества. Стадия зарождения может быть описана в таких понятиях: инновационный замысел, проект, план и внедрение. Инновационные источники служат предпосылкой для инновационного замысла. Инновационный замысел - систематизирует сведения, полученные из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Инновационный план – это утверждённый инновационный проект. Наиболее значимый этап этой стадии - непосредственное внедрение нововведений.

  2. Диффузия – предусматривает многократное повторение, тиражирование нововведений на других объектах.

  3. Рутинизация – нововведение реализуется на других, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов. Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановится на любой из промежуточных стадиях.

Процесс нововведения требует предварительных диагностических исследований. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Определить кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществления, создать систему для отслеживания за переменами происходящими во внешней среде.

Проанализировать поведение людей обладающих ключевым влиянием (формальные и неформальные лидеры), определить их отношение к переменам, на каком участке работы они должны находиться, чтобы обеспечить эффективность нововведения.

Установить содержание внутриорганизационной культуры на данном предприятии (основные нормы, ценности, убеждения), а также кто является наиболее важным их носителем. После чего определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изменению, а какие можно сохранить.


Исследователи выделяют 3 основных стратегии поведения производственных организаций по отношению к инновациям:


  1. ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ стратегия – организации не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других.

  2. АКТИВНО-НАСТУПАТЕЛЬНАЯ стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке.

  3. УМЕРЕННО-НАСТУПАТЕЛЬНАЯ стратегия это позиция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на пути нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационные процессы являются источником противоречий и социального напряжения. Всякое изменение противопоставляется уже сложившейся организации. Функционирование организации – это всегда цикличное восприятие каких-то действий. Оно только тогда может быть эффективным, когда будет регулярным.

Нововведения на какое-то время сбивают функционирование организации. А это сопряжено с потерей времени, труда, ритма. Одна из специальных проблем инновационного процесса – противоречие между продукцией прошлого труда и живого труда.

По мере функционирования организации происходит постепенное накопление «прошлого труда», которое объективируется в технических, материальных формах и организационной структуре производства. Взаимосвязь всех элементов производственной организаций такова, что изменения одних вызывает необходимость изменения соседних. Нарушается стабильность организации.

Перед инициаторами нововведений встает проблема, каким путём провести необходимое изменение в организации. Здесь мы сталкиваемся с активно рассматриваемой проблемой эволюционного и революционного пути.

Наиболее эффективной может казаться революционная ломка, быстрый демонтаж старой системы. Но это очень рискованно. Этот путь сопряжен с дезорганизацией, с образованием хаоса в ранее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие усилия, чтобы восстановить управляемость данной организации.


Другой путь – постепенное, пошаговое изменение. Здесь, казалось бы, нет риска и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, так как растянутые во времени преобразования отдельных объектов положительного эффекта не дают. Ниже рассмотрим наиболее действенные психологические механизмы реализации нововведения в производственных условиях.
3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

В психологическом плане наибольший интерес представляет процессуальная сторона нововведений, т.е. их внедрение непосредственно в производство, управление, практику отношений. В целом, процессы нововведения включают в себя 4 этапа:

1. Деятельность по разработке нововведений и воплощению их в объекты и средства труда.

2. Разработку приемов и способов труда в условиях нововведения.

3. Освоение этих приемов и способов труда, т.е. формирование системы знаний, умений и навыков.

4. Формирование функциональных отношений между людьми, включающих профессионально-ролевые и социально – психологические аспекты.

Таким образом, в процессе нововведений по меньшей мере три этапа нуждаются в специальном психологическом обеспечении, т.е. могут быть осуществлены только на основе психологической информации, а также процедур, учитывающих специфику функционирования человеческой психики. Для каждого этапа характерны свои особенности и специфические психологические механизмы.

Прежде чем перейти непосредственно к рассматриванию психологического обеспечения нововведения, остановимся на анализе психологических механизмов, регулирующих активность человека при реализации нововведений.

Итак, нововведение в значимом для психологии плане – это изменения в окружающей человека среде, с которою он непосредственно взаимодействует, и которая значима для его активности. Изменения в значимой среде неизбежно приводит и к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Рассмотрим к каким механизмам относятся эти изменения.


  1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам или эталонам, которые сформированы у него как субъективные представления об объективной реальности. Этот процесс включает в себя когнитивные и эмотивные аспекты.

Когнитивные аспекты основываются на процессе классификации. Это задача опознания. Но иногда объект нововведения настолько новый, что не поддаётся классификации, имеющейся в опыте человека. В этом случае происходит создание нового эталона, накопление нового опыта.

  1. Механизмы выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации. Выработка действий и поступков включает два плана: усвоение представлений о действиях и поступках, т.е. их выполнение по элементам, в целом; совмещение действий, замещение действий, формы контроля за ходом действий и их результатом; воспроизведение действий, сводящихся уже к выработке умений и навыков действовать и совершать поступки.

  2. Механизмы выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Эта деятельность включает оценку производственной значимости нововведения, оценку изменения в содержании и направленности условий труда при нововведении, оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений, оценку трудоемкости и оплаты труда, оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения, такая оценка основана на направленности личности или на особо значимом ситуативном мотиве.

  3. Механизм эмотивный. К нему относится выработка отношения к нововведению на основе сбалансированной оценки нововведения как личностно значимого факта (включает личностную удовлетворенность или неудовлетворенность).

Причины неудовлетворенности могут быть процессуальными и ценностными Процессуальные причины часто можно быстро устранить. Ценностные причины вызывают устойчивую неудовлетворенность и способность оказывать серьезное отрицательное воздействие на внедряемое нововведение.


Каждое нововведение вызывает в сознании человека перестановку или повышение психической активности. Изначально напряженное отношение человека к нововведениям. Связывают это с когнитивным диссонансом. На его основе формируется устойчивое отрицательное отношение к нововведениям. Существуют психологические барьеры как следствие нововведений, но нововведения могут и снимать психологические барьеры, если они отвечают социальным ожиданиям личности.

Типичные реакции человека на нововведение:


  1. Принятие нововведения и активное участие в его реализации.

  2. Пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстановки или социально-психологических массовых явлений, выражается в подражании и взаимовнушении.

  3. Пассивное непринятие нововведения, сотрудник занимает выжидательную позицию, внимательно изучает отрицательные стороны феноменов, связанных с нововведением.

  4. Активное непринятие нововведения, выступления против, апелляция к опыту и теории.

  5. Активное непринятие, связанное с оказанием противодействия.

  6. Частичное принятие нововведения.

  7. Ситуативное непринятие

Рассмотрим психологические механизмы, лежащие в основе этих позиций. Первая позиция, активное принятие, включает следующие психологические механизмы:

- мотивация основанная на установке (новшество вызванное предшествующими обстоятельствами, единственный выход из сложной ситуации; необходимость нововведения вызвана изначально объективными предпосылками);

- мотивация основанная на возможности осуществления личных целей ( для людей с высоким уровнем рефлексии);

- мотивация, основанная на чувстве долга;

- мотивация, основанная на индивидуально-психологических свойствах личности ( готовность к нововведениям, лабильность в настроениях).

Вторая позиция, пассивное принятие, (человек усваивает всё, нередко не осознавая даже цели):

- установка на следование мнению коллектива;

- мотивация, основанная на познавательном интересе. Через интерес к технической стороне нововведения.

Третья позиция, активное непринятие, для этой позиции характерна борьба мотивов:

- полная удовлетворенность содержанием, условиями и оплатой труда;

- нежелание терпеть неудобства и различного рода напряжения в процессе осуществления нововведений.

Четвертая и пятая позиции формируются на основе психологических барьеров, им характерны следующие мотивы:

- изменение ролевого статуса личности в структуре функциональных отношений (выравнивание статуса, паритетные начала взаимодействия);

- изменение содержания труда, связанная с ним перестройка знаний, умений и навыков ( мотив защиты привычного);

- мотив информативной необеспеченности нововведений;

- конфликтные отношения в группе, а также в системе руководитель-исполнитель (личностная неудовлетворенность, нововведение касается заведомо конфликтных областей).

Предпосылки позитивного отношения к нововведениям.

Существенная предпосылка позитивного отношения к нововведениям – специально планируемая система мер по подготовке к их осуществлению. В их числе называют психологические, экономические, административные, правовые. Психологические методы делят на диагностические, развивающие, тонизирующие.

Диагностические методы – методы, по средствам вам которых изучаются личности и группы, фиксируются психические состояния, система знаний, умений и навыков, социально-психологический климат. Данные служат индикаторами, показывающими отношение к нововведению.

Диагностические методы можно разделить на две группы:


  1. Методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к нововведениям.

  2. Методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

К оперативным методам относятся: беседа, анкета, выборочное наблюдение, выступления на собраниях, деловых совещаниях, в прессе.


К методам комплексного исследования следует отнести многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент.

Развивающие методы направлены на формирование новых качеств и свойств личности, необходимости планировать достижения новых личностных и социальных целей.

Тонизирующие методы- это метод поддержки, одобрения, участия. Однако, эти методы могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Но в стрессовых ситуациях, которые часто сопровождают нововведения, они способны сдерживать развитие негативной мотивации.

Основная цель всех методов – формирование психологической готовности к нововведению. Выделяются следующие составляющие психологической готовности:


  1. Осознание производственной и экономической необходимости нововведения.

  2. Осознание личностной значимости нововведения.

  3. Осознание значимости нововведения для коллектива.

  4. Осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть частичной в условиях конфликтных для мотивационно-целевого резонанса личности. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в группах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива. Успешный менеджер может работать над подготовкой подобных инициатив.

При осуществлении нововведений должно быть обращено значительное внимание на внешние стимулы. В практике управления выделяют следующие приёмы стимулирования исполнителей:

- в стимулировании, особенно на первых этапах нововведения, должно преобладать положительное подкрепление. Отрицательное подкрепление может применяться, но касается оно только ранее усвоенных форм работы;

- при нововведении необходимо усилить стимулирующий компонент контроля;

- особое внимание должно быть уделено моральному стимулированию;


- стимулирующую значимость при нововведениях приобретает передовой опыт. Особенно хорошо ссылаться на опыт известных сотрудникам людей в идентичных условиях;


  • стимулирование содержанием работы. Сочетать исполнительскую деятельность с интересами личности, её квалификацией.

Успешность процесса нововведения не редко зависит и от уровня интенсивности его внедрения. Понятие уровня интенсивности относительно. Уровень интенсивности в процессе нововведения может как снижаться, так и повышаться. Его связывают с темпом развития восприимчивости у сотрудников к процессу нововведения, с темпом накопления знаний, умений и навыков, с формированием ценностных ориентаций, вытекающих из актуальной деятельности. Осознание необходимости изменений чрезвычайно важно как для руководителей, так и для их коллективов, так как именно они являются преобразующей основой успешной деятельности в современных производственных условиях.
Вопросы и задания для самоконтроля:

  1. Обоснуйте необходимость нововведений в производственных процессах.

  2. Рассмотрите этапы инновационного процесса.

  3. Раскройте понятие «жизненный цикл» нововведений.

  4. Расскажите об основных стратегиях производственных организаций по отношению к инновациям. Какая из них, по вашему мнению, является наиболее предпочтительной?

  5. Расскажите о задачах и функциях инновационного менеджера на производстве.

  6. Дайте психологический анализ процессов нововведений на производстве, назовите основные психологические механизмы подверженные изменениям.

  7. Какие типичные реакции человека на нововведения Вы знаете? Рассмотрите психологические механизмы, лежащие в основе этих позиций.

  8. Какие составляющие психологической готовности человека к изменениям Вы знаете? Как в условиях производства её можно стимулировать.