prosdo.ru 1




Тема 11. Стратегия голубого океана. (Основы методологии У.Чан Ким , Р. Моборн)1
Понятие стратегии «алого» и «голубого» океанов в стратегическом менеджменте XXI века. Аналитические модели и инструменты стратегии голубого океана.

Стратегическая канва, модель четырех действий.

Три характеристики эффективной стратегии: фокус, дивергенция, привлекательный девиз.

Расшифровка кривой ценности

1.Понятие стратегии «алого» и «голубого» океанов в стратегическом менеджменте XXI века.

Чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить.

Рыночную вселенную можно представить состоящей из двух океанов: алых и голубых.

Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса.

В алых океанах всегда самое важное - это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Но когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы.


Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серьезно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся.

Однако до сих нор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя-стратегии военной.

Но рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. История также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что УСЛОВИЯ и границы отрасти не постоянны; их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли.

В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее как в условиях экономических подъемов, так и спадов. Все это означает, что бизнес-среда, породившая в двадцатом веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах крови становится все больше, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, нежели тем, к которым так привыкло все сонмище нынешних менеджеров.

Ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста. <Стратегический шаг≫, а не ≪компания≫- и не ≪отрасль» является подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний.

Стратегический шаг - это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Стратегические шаги, это действия по созданию продуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночные пространства с резко возросшим спросом, заставляют задуматься об истории и о возможностях, упущенных теми компаниями, которые застряли в алых океанах.


При оценке непременных характеристик отрасли, организации и стратегии исследователи обнаружили, что создание и завоевание голубых океанов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодым менеджерам, так и старым, компаниям из привлекательных и непривлекательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящим мастодонтам, частным и государственным компаниям, представителям низкотехнологичных и высокотехнологичных отраслей, а также компаниям самого разного национального происхождения.

За кажущимся разнообразием историй успеха удалось все же отыскать последовательный и присущий всем набор стратегических шагов по созданию и завоеванию голубых океанов. Независимо от отрасли – подход к стратегии создания голубых океанов всегда был схожим.

Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной авторами-исследователями «инновация ценности».
Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию.

1)Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей - это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов.

2) Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности.


Важно отличать инновацию ценности от ее противоположности - технологической инновации и рыночного первопроходчества.

Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции.

Инновация ценностей игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм основанной на конкуренции стратегии: компромисс ценность-издержки. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками.

В противоположность этому те, кто старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали всю систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии.

Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и фирмы вынуждены конкурировать в установленных рамках. Данная посылка основана на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминизмом окружающей среды.

Инновация ценности же, напротив, основана на том, что границы рынка и структура отрасли не предопределены заранее и что их можно изменять с помощью действий и убеждений «игроков≫ данной отрасли. Мы называем это реконструкционистским

взглядом.

В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что фирмы конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же правилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для фирм заключается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек. Напротив, в реконструкционистском мире стратегическая задача заключается в создании новых правил наилучшей практики. ДЛЯ чего рушится созданный компромисс ценность-издержки и создается голубой океан.








Конспект 2. (К гл. 2)

2. Аналитические инструменты

и модели
Для страгегии любой фирмы главный вопрос должен состоять в следующем : как вырваться из этого алого океана жестокой конкуренции и стать вне конкуренции вообще. Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, откуда выпали бы конкуренты.

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве, аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов. Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во - первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

На рисунке 5. вся эта информация отражена в графической форме. По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов

А на вертикальной оси стратегической канвы отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем этим основным факторам конкуренции.

Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитие данной области. Что касается цены, т о более высокий показатель свидетельствует соответственно и о более высокой цене. Теперь мы можем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем чтобы определить стратегический профиль каждой из них, или кривую ценности.


Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

Кривые ценности вин класса ≪Премиум≫ и недорогих вин выглядят практически одинаково. Чтобы направить компанию но траектории мощного роста прибылей в подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги.

3.Модель четырех действий.



Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.

Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли.

Рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящую перед винодельческой промышленностью задачу таким образом: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все?

Зачем?

Изучив потребление альтернативных напитков - пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, которых в США продавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает- вино ≪ерундой≫. Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства.


Изучив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности и создать голубой океан. Для этого фирма занялась второй базовой разновидностью анализа, лежащей в основе голубых океанов: моделью четырех действий. (см. Рис.6)

Нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

1• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить}

2• Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

3• Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

4• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино [yellowlail) (ЖелтыйХвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан.

Фирма не стала красть у своих конкурентов продажи - она расширила рынок- [yellow tail] привела на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

Появилось вино, которое легко нить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промышленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, - при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса ≪Премиум≫.


Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, по [yellow tail} пришлось по вкусу всем потребителям.

Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Эта компания значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз -красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail) по бокам. Исполняли они двоякую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail | побило тогда, когда его производители сделали продавцов розничных магазинов ≪послами≫ своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче говоря,

рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всею двух сортов вина - красного и белого, - и определила бизнес-модель Casеlla Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и сокращение расходов на складское оборудование.

Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли правила.

Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила производство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.


Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим представителям

винодельческой промышленности США, были нацеленына высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу бренда были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители (yellow (ail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух.

Доступность была как мантра: ≪Суть великой страны..,Австралия≫.

Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производи тели обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному слою потребителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценности, производители [yellow lail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылкy в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин.

С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая.






Решетка ≪упразднить-снизить-повысить-создать≫

Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка ≪упраидиить-сишить-повысить-создать≫ (см. рисунок 8). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:


1. Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая компромисс ≪ценность-издержки≫.

2. Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.

3. Менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активно вовлекаются в процесс ее реализации.

4.Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучать каждый фактор, но которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляйте допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы.
4.Три характеристики эффективной стратегии: фокус, дивергенция, привлекательный девиз.
Cassela Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную, исключительную

кривую ценности, открывшую перед ней голубой океан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности [yellow tail] имеет определенный фокус, компания не распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции. Ее кривая ценности отличается от показателей других игроков - это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты. Девиз стратегии [yellow tail] ясен, забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием нить хоть каждый день.

Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, подобно стратегии [yellow tail], обнаруживает три дополнительных качества: 1) фокус, 2) дивергенцию, 3) привлекательный девиз. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек. Все четыре действия, предпринимаемые для создания новой

кривой ценности, следует постоянно направлять на то, чтобы выстроенная в итоге стратегия компании обладала такими характеристиками.


Эти три качества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческой жизнеспособности идей голубою океана.





Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны, и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле - с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами.

Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а также создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли - автотранспорта, -Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает

самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.

На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании представляет собой типичный пример привлекательной стратегии голубого океана

Фокус

Фокус есть у каждой хорошей стратегии, и профиль стратегии или кривая ценности должны явно указывать на его наличие. Рассмотрев стратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания делает упор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скорость и частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трех направлениях, Southwest сумела установить цены, выгодные даже в сравнении

с расходами на автомобильные поездки; делать ненужные инвестиции в питание, залы ожидания и места различного класса компания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив, инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, что и в Southwest.


Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получаются бизнес-модели с высокими издержками.

Дивергенция

Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то ее стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожесть пищи, подаваемой во всех самолетах, или однотипность залов ожидания для пассажиров бизнес-класса. Поэтому на стратегической канве реактивные стратегии, как правило, имеют один и гот же профиль. Кривые ценности конкурентов Southwest практически идентичны, а потому могут быть отображены на стратегической канве одной и т ой же кривой.

В противоположность этому кривые ценности компаний, обладаю щих стратегиями голубого океана, никогда не бывают похожими друг на друга. С помощью четырех действии - упразднения, снижения, повышения и создания - они делают свои стратегии отличными от средних показателей по отрасли. Так, Southwest стала первопроходцем в

области прямых перелетов между небольшими городами, прежде в отрасли такие маршруты проходили через пересадочные узлы.


Привлекательный девиз

У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз ≪Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время≫. Так выглядит - или мог бы выглядеть - основной лозунг Southwest Airlines. Что тут могли сказать конкуренты компании. Даже самые опытные рекламные агентства вряд ли были бы способны сделать нечто привлекательное из привычного сочетания питания, выбора класса мест, залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслуживанием, не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами. Хороший девиз должен не только донести ясное сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается, - в противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности девиз.


Стратегический профиль Cirque du Soleil также соответствует трем определяющим критериям стратегии голубого океана: фокус, дивергенция и девиз. Кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. В нее введены такие новые, нецирковые факторы, как тема, разнообразие постановок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Эти факторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии, позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений - театра. В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционные факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы, которые привели к созданию нового рыночного пространства, что изменило стратегическую канву отрасли.

5. Расшифровка кривой ценности

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего.

Для этого компания должна научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех?

Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана - имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идет но правильному пути. Эти три критерия служат чем-то вроде лакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идей голубого океана.

С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес- модель в области внедрения и реализации - сложной.

Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться.

Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщает потребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

Компания, застрявшая в алом океане

Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов,

это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, если только компания, по счастливому стечению обстоятельств, не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом случае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи

Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения но всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную (?) ценность для покупателей.

Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить - а не только повысить и создать, - чтобы ее кривая

ценности отличалась от остальных.

Некогерентная стратегия

Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-

вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как ≪ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше≫, это

сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и

не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.

Стратегические противоречия

Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие.

Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее веб-сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями вашего предложения и цены. Так, например, автозаправочная компания обнаружила, что предлагает ≪меньше, но дороже≫ —меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

Компания, движимая внутренними силами

Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции

в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово ≪мегагерц≫ вместо ≪скорость≫ или ≪термальная температура воды≫ вместо ≪горячая вода≫?

Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон?

Язык, используемый при составлении стратегической канвы, дает возможность

попять, сформулировано ли стратегическое видение компании с учетом перспективы ≪извне≫, определяемой спросом, или на основе взгляда "изнутри*, т е. исходя из деятельности самой компании. Анализ языка сгратегической канвы показывает, как далеко она находится от формирования спроса в отрасли.

Итак, приведенные здесь инструменты модели являются важными средствами

анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности к ним будут добавляться дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое, незахваченное пространство


рынка.

Вопросы для самоконтроля:
1.Понятие стратегий «алого» и «голубого океанов» в стратегическом менеджменте XXI века.

2.Поясните понятие «инновация ценности».

3.Что такое «стратегический шаг»?

4.Поясните значимость шести принципов создания голубого океана.

5.Понятие «стратегическая канва».

6.Что представляет собой «модель четырех действий»?

7.Три определяющих критерия стратегии голубого океана.


1 Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубых океанов. 2005. Авторы книги предлагают прекратить конкурентную борьбу за снижающуюся прибыль и выйти из рамок традиционного рынка, или «красного океана», в водах которого в поисках клиентов плавает еще много таких же фирм-пираний. Для этого нужно только найти свой уникальный «голубой океан», в котором много места, клиентов и денег, а конкурентов вовсе нет. Здесь покупатель будет в восторге от вашего предложения и даже не подумает торговаться. Идея рыночной ниши, собственно говоря, не нова. Однако авторы подошли к ней по-новому и расширили понимание «ниши» как сегмента рынка до «океана» как пространства идеи. Успех книги только наполовину обязан привлекательному образу. Авторы дают практические рекомендации по поиску своего собственного голубого океана. Приемы поиска «голубого океана» вкупе с опытом тех, кто его нашел или создал, послужат рогом изобилия, из которого каждый сможет черпать идеи для себя и своего бизнеса.