prosdo.ru
добавить свой файл
1
Т.3. Методы управления.


3.1. Понятие методов управления.

3.2. Характеристика методологии управления

3.3. Методы управления функциональными подсистемами.

3.4.Методы выполнения функций планирования и организации.

3.5. Методы выполнения функций мотивации, координации и контроля.
3.1. Понятие методов управления.

Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

В общепринятом понимании методы – это способы (приёмы) целенаправленного воздействия субъекта на управляемый объект для достижения поставленных целей. Все методы управления рассматриваются в практической

деятельности руководителя не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов.

Методы менеджмента так же различны, как и интересы людей, характер их работы. В методах, в конкретной форме, адаптированной к реальным ситуациям бизнеса, выражается сущность принципов менеджмента. Цель методов – обеспечение гармонии, органичного сочетания индивидуальных, коллективных и общественных интересов.

Цели и методы взаимосвязаны между собой. Каждой цели соответствуют определённые методы её достижения. Поэтому одной из основных задач менеджмента является обеспечение соответствия целей и методов управления.

Методы управления ориентированы прежде всего на высокую производительность и эффективность деятельности, на слаженную работу всех подразделений, чёткую организацию различных видов деятельности.

3.2. Характеристика методологии управления

В основе методов, которые используются в управлении, лежит общенаучная методология. Она предусматривает системный, комплексный подход к решению проблем, а также использование таких методов, подходов и приёмов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социологические исследования и т.д.


Системный подход используется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, которые влияют на их решение.

Комплексный подход строится на исследовании управленческих проблем в их взаимосвязи. При этом используются методы, применяемые в тех сферах знаний, которые также исследуют эти проблемы. Такой интегрированный подход является необходимым условием решения проблем многоцелевой открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, которой и является организация.

Моделирование является методом решения сложных управленческих заданий. Оно дает возможность смоделировать ситуацию и исследовать, как она будет развиваться под влиянием тех или иных факторов. Модели отображают свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, что является существенным для выбора направлений решения. Для решения управленческих проблем чаще всего используются модели, которые получили название теории игр, теории очереди, управления запасами, линейного программирования, имитации и т.д. Они дают возможность решать большое количество управленческих заданий с использованием экономико-математических методов. Это, в частности, оптимизационные задания (составление планов, балансов, формирование цен и т.д.)

Экспериментирование используется в том случае, когда построение модели является невозможным из-за большого количества факторов, влияющих на её поведение. Это, в частности, факторы, которые имеют неформальный характер (обычаи, традиции, нормы поведения, сложившиеся в обществе и иногда действующие наперекор принятым законам и формальным правилам и процедурам). Эксперимент даёт возможность проверить целесообразность нововведений, которые предлагаются для решения управленческой задачи, и, в случае позитивных результатов, расширить круг их использования. Проведение управленческих экспериментов требует соблюдения ряда принципов, которые обеспечивают их результативность. Это — целенаправленность, «чистота» эксперимента, четкость в определении путей, выбранных для достижения его целей, а также методическое обеспечение проведения эксперимента и оценки его результатов.


В изучении и решении управленческих проблем важную роль играет конкретно-исторический подход, в соответствии с которым все явления должны рассматриваться в динамике. Так, развитие какого-либо объекта управления характеризуется стадиями его жизненного цикла: возникновение, взросление, зрелость, упадок. Проблемы управления на этих стадиях существенно отличаются, что вызывает необходимость использования для их решения самых адекватных методов.

Методы социологических исследований нашли широкое использование в решении проблем, связанных с поведением работников. Они дают возможность собирать информацию о нуждах и интересах персонала организации, характере взаимоотношений, сложившихся в коллективе. Для этого используется анкетирование, наблюдение и самонаблюдение, изучение документов и др. Собранная информация дает возможность менеджерам прогнозировать реакцию персонала на те или иные решения и влиять на поведение людей, обеспечивать реализацию принятых решений.

Общенаучная методология формирует фундамент системы методов управления. Подходы, приемы, способы, с помощью которых осуществляются всевозможные виды управленческой деятельности, называются конкретными или специфическими методами. Они делятся на три группы:


  1. методы управления функциональными подсистемами;

  2. методы исполнения функций управления;

  3. методы принятия управленческих решений.


3.3. Методы управления функциональными подсистемами.

Группа методов управления функциональными подсистемами

организации тесно связана с организационной структурой, которая строится с учетом функционального разделения труда по таким видам работ, как маркетинг, финансы, инновации, управление персоналом, производством и т.д.

Функциональные подсистемы имеют свою специфику и свой инструментарий для решения соответствующих управленческих заданий. В частности, управление подсистемой «производство» требует использования таких методов, как контроль качества, функционально-стоимостной анализ, планирование и контроль за развитием производственного процесса, учет расходов и т.п.


Подсистема «Маркетинг» имеет в своем арсенале методы диагностики рыночной ситуации, исследование потребностей в новых видах продукции, разработки маркетинговой концепции, анализа возможностей организации на потенциальных рынках и др.

В подсистеме «Персонал» большое внимание уделяется методам анализа и формирования системы управления персоналом, организации труда работников и ее оплаты, управлению деловой карьерой и т.д.
3.4.Методы выполнения функций планирования и организации.

Как указывалось раньше, исполнение специфических функций управления, независимо от того, к какой функциональной подсистеме они принадлежат, обязательно предусматривает действия по планированию, организации, мотивации и контролю. Для реализации общих функций теория и практика управления также предлагают соответствующие методы. В частности, планирование осуществляется с использованием методов экстраполяции, создания сценариев, умственной атаки, факторного анализа, экспертной оценки, разработки «дерева решений».

Выполнение функции организации строится на методах, которые
учитывают нужды и мотивацию людей, работающих в организации. По характеру действия их условно подразделяют на экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы организаций и их персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность организаций по удовлетворению интересов общества (путём использования налоговой, кредитной системы и т.д.), с другой – служат для мотивации работы персонала (организация заработной платы и т.д.).

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управлении ею, на естественной потребности людей в определённом порядке взаимодействовать между собой; их

целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав работников, регламентация их деятельности. Организационно-распорядительные методы делятся на три группы.


1.Организационно-стабилизирующие методы – определяют долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения, регламенты деятельности, концепция управления организацией).

2.Распорядительные методы - обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и организаций и проявляются в виде приказов, распоряжений, договоров.

3. Дисциплинарные методы – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определённую работу.

Сущность социально-психологических методов сводится к способам воздействия на личность или коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой деятельности, а также на социальные и психологические интересы организаций и их персонала (роли и статус личности, психологический климат, этика поведения, и т. д.). При этом активно используются знания общей и социальной психологии.

Социально-психологические методы подразделяются на: социальные и психологические. К социальным методам относят: повышение социально-производственной активности (копирование поведения лидеров, установление стандартов образцового поведения); поддержание социальной преемственности (конкурсы мастерства, присвоение квалификационных отличий, празднование основания организации и т.д.); социальное нормирование (установление норм отношений между работниками организации, производственного этикета, выработка общеорганизационных ценностей и т.д.); моральное стимулирование.

Механизм использования социальных методов включает: социальные исследования (выявление проблем и определение направлений воздействия), социальное планирование (разработка конкретных способов влияния на людей), социальное регулирование (разрешение выявленных проблем с использованием разработанных способов влияния на людей).

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений работников и установления благоприятного психологического климата. К психологическим методам относятся: гуманизация труда (ликвидация монотонности, цветовое и световое оформление помещений и т.д.); психологическое побуждение (поощрение творчества и инициативы); удовлетворение профессиональных интересов; повышение творческого содержания труда; отбор целей по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств; комплектование малых групп исходя из критерия психологической совместимости работников; установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчинёнными.


Идентификация нужд и интересов дает возможность выбрать тот вид влияния на поведение людей в процессе организации их общей деятельности, который будет способствовать удовлетворению этих нужд. Вместе с тем, эффективность управления персоналом в определенной степени зависит от правильности использования и соотношения перечисленных методов управления, на что влияют уровень совершенности институциональной среды, форма собственности, специфика поставленных заданий и другие факторы. В частности, экономические методы (такие как оплата труда, выдача премии) оказываются эффективными лишь в том случае, когда вознаграждение будет восприниматься индивидом как справедливое и ценное. Распорядительные методы в виде жесткого администрирования в некоторых ситуациях могут быть наиболее результативными; одновременно социально-психологические методы могут восприниматься лишь тогда, когда материальные проблемы работников в основном решены и их интересы сосредотачиваются в духовной сфере.
3.5. Методы выполнения функций мотивации, координации и контроля.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплата труда, участие в прибыли, моральное стимулирование, продвижение по службе и т.д. Но следует обратить внимание на то, что доминантными в процессе мотивации являются неудовлетворенные потребности, поэтому реально влиять на поведение людей можно лишь до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена. То есть длительное использование одного и того же мотивационного фактора, пусть даже и эффективного вначале, постепенно приводит к тому, что объект, которым управляют, адаптируется к нему, утрачивает нужную реакцию на руководящее действие. Поэтому мотивация работников предполагает постоянный поиск различных способов удовлетворения потребностей людей.

Методы координации должны обеспечить непрерывность и эффективность всех процессов, происходящих в организации. Эти обязанности возлагаются на руководителей разных уровней. Для их осуществления менеджеры должны иметь необходимую информацию о состоянии руководимого объекта. Поэтому исполнение функций координации неразрывно связано с коммуникационными процессами в организации, которые осуществляются с помощью методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.


Методы, которые используются во время исполнения функции контроля, зависят от характера контрольных операций и строятся на собранной информации о состоянии руководимого объекта. Статистический учет использует модели сбора, обработки и обобщения информации об организации (и ее подразделениях) на определенный период времени; бухгалтерский учет - методы, которые обеспечивают ежедневную фиксацию движения финансовых средств, продукции, работы и т.д.; оперативно-производственный учет - методы сбора информации об осуществлении производственной деятельности в цехах, на участках и в других структурных подразделениях. Методы контроля являются достаточно разнообразными, поскольку сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемых в организации для достижения ее целей.

Таким образом, привести в действие организационную систему, чтобы добиться нужного результата, можно только путём влияния на неё руководящего органа. Для этого необходимы определённые инструменты влияния, которые используются менеджерами для активизации инициативы и творчества персонала и обеспечивают достижение поставленных перед организацией целей. Такими инструментами и служат методы управления.

Т.4. Планирование как функция менеджмента.

4.1. Понятие и значение планирования.

4.2.Прогнозирование в организации.

4.3. Формы планирования.

4.4. Организация стратегического планирования

4.5. Среднесрочное и текущее планирование.

4.6. Принципы планирования
4.1 Понятие и значение планирования.

Планирование можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики,

промежуточные задачи. Цели - это «маяк», конечные результаты; планы - имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства.


Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности; как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых

показателей. Один из "отцов" современного менеджмента А. Файоль отмечал: "Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать".

Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые

действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и умение с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения. С разработки плана начинается любое дело: будь то решение о покупке товара, определение целей деятельности предприятия или выбор жизненного пути. Экономические проекты и сделки, направленные на достижение поставленных целей, требуют предельного осмысления в виде составления прогноза, плана или программы действия как непременного условия обоснования замысла и надежности получения желаемого результата.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.


Ещё классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха, организации.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации.


4.2.Прогнозирование в организации.

Прогнозирование-это своего рода умение предвидеть изменение ситуации в будущем. Так как каждое решение - это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчитывание рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения. Любое управление требует научного предвидения в форме прогноза или плана.

Научное предвидение - это опережающее отображение действительности, основанное на познании законов природы, общества и мышления. Научное предвидение может иметь форму предсказания, которому присущ описательный характер, когда указываются необходимые действия для достижения цели. Формой предсказания является также прогноз, т.е. научное исследование, направленное на определение перспектив развития явления.

Прогнозирование является одним из основных элементов управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие условия и возможные события. Прогнозирование не возможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений. Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств. При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обоснованно он выбран, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, - эффективность и прибыльность.

4.3. Формы планирования.

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

-перспективное планирование (прогнозирование);

-среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Критерием эффективности планирования выступает степень использования плана в реальной хозяйственной жизни как руководства к действию, степень соответствия плана реальным условиям. Поэтому в настоящее время планирование фирмы представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему, с учётом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы и условиях её деятельности.

4.4. Организация стратегического планирования

В современных условиях все большее внимание уделяется развитию перспективного планирования как инструмента централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10- 12 лет), предусматривает разработку общих ориентиров деятельности фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Поскольку оценка перспектив в рыночных условиях крайне не определена, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, уже содержащие не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования, в зависимости от методологии и целей, обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.


Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегический план, с одной стороны, сориентирован на отдалённую перспективу. А с другой – должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 4.1.

Цели

Анализ внутренней и внешней среды

Формулирование стратегий

Миссия организации




Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии


Рисунок 4.1- Схема стратегического планирования
Первостепенной целью организации является формулирование ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия является ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Цели организации устанавливаются в соответствии с принятой миссией, на основе существующих в организации ценностей, традиций, установок, на которые сориентировано высшее руководство. Требования к целям: конкретность и точность (выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство может выдать каждому работнику конкретное, выраженное в цифрах задание, что упрощает систему контроля, кроме того, в любой момент времени можно определить, насколько успешно работает организация в целом); ориентация целей во времени ( в среднем планируют на период 3-5 лет); достижимость целей( цели должны быть реальными). Примерный перечень целей организации: прибыльность - объём прибыли, доход, размер дивидендов; рынки - доля рынка, объём продаж, рыночная ниша; производительность труда; продукция – объём продаж, новые изделия; производственные мощности; исследования и внедрение новинок; изменения в структуре организации; кадры – численность, состав; социальная программа.


Анализ внешней среды представляет процесс исследования внешних по отношению к организации факторов (экономических; политических; рыночных – состояние рынков сбыта, острота конкуренции, жизненные циклы товаров; технологических; международных; факторов конкуренции – анализ конкурентов фирмы; факторов социального поведения – настроения в обществе по отношению к бизнесу, защита прав потребителей) для определения возможностей и угроз.

Целью анализа внутренней среды (маркетинга, производства, финансов, кадров, культуры организации) является выявление сильных и слабых сторон организации.

В зависимости от выбранной миссии, разработанных целей, анализа среды формулируются стратегии (как правило, несколько). Выделяют 4 основных типа стратегий: ограниченного роста, роста, сокращения и сочетание нескольких стратегий.

Затем существующие альтернативы выбора количественно и качественно оценивают. В зависимости от результатов оценки стратегических альтернатив выбирают ту или иную стратегию.

Реализация стратегического плана предусматривает разработку тактических планов, в которых конкретизируется стратегия организации.
4.5. Среднесрочное и текущее планирование.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика и т.д. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения с разбивкой по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.


Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс задач, комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах подразделений, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

4.6. Принципы планирования.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Рассмотрим принципы планирования.

Принцип единства означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и

интеграции действий служб и подразделений организации. Взаимосвязь и одновременность - главные черты координации планирования на предприятии.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Он означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, независимо от должности и выполняемой им функции, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решения проблемы. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации, занимаясь планированием, они развивают себя как личность. Также планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.


Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и т.д. Принцип касается, прежде всего, планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, - частью долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогнозированием, когда план есть производная от прогноза. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы в соответствии с внешними условиями и соответствующее исправление и уточнение планов.

Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или "надбавок на безопасность", которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности. Однако резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными, в то же время слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.