prosdo.ru
добавить свой файл
1 2 3 4

3. «Новые служащие» и умственный труд как система.

До сих пор мы говорили о производительности работ­ников умственного труда, которые занимаются только интеллектуальным трудом. Но очень многие работники умственного труда занимаются как умственным, так и физическим трудом, гармонично сочетая их. Я называю таких работников — условно — "новыми служащими".

К этой категории я отношу специалистов, которые при­меняют самые передовые знания в своем каждодневном физическом труде.

Например, хирург готовится к операции по устране­нию аневризмы головного мозга, которая может вы­звать кровоизлияние и привести к гибели пациента. Прежде чем взять в руки скальпель, он долгие часы проводит за изучением всех аспектов заболевания, ис­пользуя самые передовые знания и научные открытия. Да и во время операции неожиданное осложнение мо­жет потребовать теоретических знаний и принятия решений, для которых необходима чрезвычайно серь­езная подготовка. При этом сама хирургия относится к категории физического труда, причем такого физи­ческого труда, который состоит из повторяющихся од­нообразных движений, при применении которых главное — скорость, точность и единообразие. Эти действия изучаются, корректируются, выполняются практичес­ки как любая другая физическая работа, т.е. с помощью тех же самых методов, которые Тейлор использовал впервые на своей фабрике.

Но в группу "новых служащих" входит также большое число людей, чья работа второстепенна, но от этого не ме­нее важна.

Работа клерка в регистратуре, даже если он работает на компьютере, требует знания алфавита, которому нельзя научиться ни на какой другой работе. Это зна­ние — малая часть его работы, которая в остальном представляет собой физический труд. Но знание алфа­вита будет основным и абсолютно главным.

"Новые служащие" составляют, возможно, самую боль­шую — и наиболее быстрорастущую, — группу в категории работников умственного труда. В эту группу входят почти все работники медицины и здравоохранения: лаборанты, реаниматологи, рентгенологи, специалисты по ультразву­ковому исследованию, методам электромагнитного резо­нанса и пр. К ним же относятся дантисты и все, кто работа­ют в стоматологии. В группу "новых служащих" входят и механики автомобилей, а также все специалисты, которые занимаются ремонтом и обслуживанием техники. Можно сказать, что "новые служащие" XXI века — это высококва­лифицированные рабочие XIX-XX веков.


"Новые служащие" — это, пожалуй, единственное, в чем развитые страны имеют подлинное и неоспоримое конку­рентное преимущество.

Когда речь заходит о подлинно высоконаучных зна­ниях, ни одна страна мира не может сравниться с тем уровнем, который наблюдался в Германии в XIX веке благодаря ее университетам. Но физик-теоретик, ма­тематик, экономист-теоретик и прочие — это не национальность. Любая страна мира может, при достаточно низких затратах, подготовить значительное число вы­сококвалифицированных ученых. Например, в Индии, несмотря на ее бедность, довольно много первоклассных физиков и программистов. Аналогичным образом (как уже говорилось в этой главе), в производительности фи­зического труда также не существует "национальности". Подготовка, основанная на научном менеджменте, поз­воляет любой, даже во всех прочих отношениях "не­доразвитой", стране достичь — причем в кратчайшие сроки — такого же уровня производительности физи­ческого труда, какой существует в наиболее развитых странах, отраслях производства и компаниях. Только в подготовке "новых служащих", гармонично сочетаю­щих умственный и физический труд, развитые страны могут еще иметь реальное конкурентное преимущест­во, которое сохранится за ними еще некоторое время.

США сегодня — единственная страна, которая осоз­нанно реализует это преимущество в своей совершенно уникальной общенациональной системе общественных колледжей. Общественные колледжи изначально созда­вались (в начале 20-х годов) для подготовки служащих, которые должны иметь и теоретические знания, и прак­тические навыки. Именно на этом, я убежден, и основы­вается огромное преимущество американской экономики в производительности и уникальная пока способность США создавать — в очень сжатые сроки — новые и уни­кальные отрасли индустрии.

Нигде в мире не существует ничего похожего на амери­канские общественные колледжи. Знаменитая японс­кая система образования выпускает специалистов, подготовленных либо только к физическому труду, либо специалистов исключительно умственного тру­да. Первый японский институт, в котором будут гото­виться "новые служащие", откроет свои двери только в 2003 году. Не менее знаменита немецкая система обра­зования. Основанная в 1830 году, она стала одним из важнейших факторов, превративших Германию в ли­дера производства. Но она была сосредоточена — и во многом осталась такой сегодня — в первую очередь на физическом труде и дает очень ограниченный объем теоретических знаний. Вполне вероятно, что в бли­жайшие годы она полностью устареет.


Можно ожидать, что развитые страны очень быстро до­гонят США. Другие страны (развивающиеся или страны третьего мира) отстанут, по всей видимости, на целые де­сятилетия, с одной стороны, потому что подготовка "но­вых служащих" стоит очень дорого, а с другой — потому что в этих странах образованные люди смотрят на физи­ческий труд с презрением и пренебрежением. "Для этого у нас есть слуги", — вот самый распространенный взгляд на физическую работу. В развитых странах, и в первую оче­редь в США, все больше работников физического труда превращаются в "новых служащих". В повышении произ­водительности работников умственного труда приоритет должен быть отдан повышению производительности тру­да "новых служащих".

Прецедент уже есть: AT&T (Американская телефон­ная компания). Вот как она повышала уровень образова­ния — больше 70 лет назад — своих работников, которые занимались установкой, обслуживанием и заменой теле­фонных аппаратов.

К началу 20-х годов инженерно-технический персонал, работавший с клиентами, превратился в главный за­тратный участок компании и, одновременно, в основ­ной источник жалоб и недовольства клиентов. AT&T, которая к тому времени стала почти монополистом в обеспечении телефонной связи в США и частично в Канаде, потребовалось около пяти лет (с 1920 по 1925 годы), чтобы понять, что ее ключевая задача (или, как теперь говорят, миссия) состоит отнюдь не в установке, поддержании в рабочем состоянии, ремонте и замене телефонных аппаратов и соединений. Задача состоит в удовлетворении клиентов. После того как компания поняла это, организационные проблемы решились сами собой. Для начала было решено, что техники-телефонисты должны сами определить суть понятия "удовлетворение клиента".

В результате появились стандарты, согласно которым любой заказ на новый телефон или на прокладку дополнительного телефон­ного провода должен выполняться в течение 48 часов с момента получения заказа, а заявка на ремонт должна выполняться в день получения до полудня, либо, если заявка принята уже после полудня, то до 12 часов сле­дующего дня.


Затем стало ясно, что каждый работник из персонала обслуживания — в те дни это были ис­ключительно мужчины, — должен принять активное участие в решении важного вопроса: сколько человек будут выполнять заказы, два (один для выполнения установки и замены телефона, а второй — для обслу­живания и ремонта) или один (который выполнял бы все эти операции). Второй вариант в конце концов был признан более удачным.

Работникам компании пред­стояло существенно повысить свой уровень теорети­ческих знаний, а в то время мало кто из них имел за плечами больше шести классов средней школы. Им надо было объяснять, как работает телефон, коммута­тор и телефонная сеть. Работники AT&T не были ни инженерами, ни квалифицированными рабочими. Но им пришлось изучить электронику в таком объеме, ко­торый позволял определить источник неполадки и ус­транить его. Они изучили стандартные элементарные операции методом "существует только один правиль­ный способ", другими словами, подготовка велась на основании принципов научного менеджмента. Работ­ники сами принимали большинство технических решений, например о том, где и как лучше подключить индивидуальный телефонный аппарат к системе или какой телефон и режим обслуживания считать опти­мальным для данной квартиры или учреждения. Кро­ме того, к своей основной профессии телефонного мас­тера им пришлось добавить еще одну — продавца.

Наконец, телефонная компания столкнулась с про­блемой определения понятия качество. Мастер-те­лефонист работал самостоятельно. За ним никто не присматривал. Следовательно, он сам должен был ре­шать, что такое качество, и качественно обслуживать клиента.

Прошло несколько лет, прежде чем это стало получаться. Сначала телефонная компания считала, что руководству следует осуществлять выборочную проверку, посещая выбранные наугад участки работы, например, проверять каждый двенадцатый или три­надцатый вызов всех мастеров. Вскоре, однако, выяс­нилось, что это неэффективно и к тому же вызывает раздражение как у мастеров, так и у клиентов. Тогда компания определила качество как "отсутствие наре­каний", но быстро выяснилось, что клиенты жалуются только в самых крайних случаях. Качество стало опре­деляться как "удовлетворение потребителя". И в конце концов установился такой порядок, при котором мас­тер сам контролировал качество своей работы: напри­мер, через неделю или десять дней после выполнения работы он сам звонил своим клиентам и спрашивал, довольны ли они работой и нет ли каких-нибудь поже­ланий или предложений. В случае наличия таковых мастер немедленно выполнял их, добиваясь полного и всестороннего удовлетворения клиента.


Я намеренно столько времени уделил подробному опи­санию одного из первых примеров борьбы компаний за качество работы, потому что он позволяет выделить три элемента повышения эффективности труда работника, который занимается как физическим, так и умственным трудом.


  1. Первый элемент — ответ на вопрос "В чем заключа­ется производственное задание?", самый главный вопрос, когда речь заходит о повышении произво­дительности работника умственного труда. Как по­казывает пример компании AT&T, на него не сущес­твует однозначного ответа. И, как поняли менедже­ры компании, единственный, кто знает ответ на этот вопрос, — это сам работник. Более того, пока ме­неджмент не обратился с этим вопросом к работни­кам, он двигался в ошибочном направлении. А как только вопрос был задан персоналу, немедленно на­шелся ясный и краткий ответ: "Задание — удовлет­ворять клиента".

  2. Следовательно, работники должны принимать на себя полную ответственность за удовлетворение клиента, т.е. за предоставление качественного об­служивания. Этим определяется формальный круг необходимых "новому служащему" знаний. А потом, и только потом, можно приниматься за физическую составляющую труда работника, изменив ее так, чтобы добиться соответствующей высокой произ­водительности физического труда.

  3. В первую очередь, пример AT&T показывает, что с "новыми служащими" следует обращаться как с работниками умственного труда. Не имеет значе­ния, насколько велика и существенна физическая составляющая их труда (а на нее может приходить­ся основная часть рабочего времени, как это было в примере с мастерами из AT&T). Задача заключа­ется в том, чтобы увеличить объем знаний и повы­сить уровень ответственности и производительнос­ти технического персонала до уровня работников умственного труда.

Умственный труд как система.

Повышение производительности умственного труда почти всегда требует, чтобы работа была реструктуриро­вана и представлена как часть системы.


Рассмотрим пример с обслуживанием дорогостоящего оборудования, например, больших и дорогих землерой­ных машин. Традиционно обслуживание этих машин рассматривалось отдельно от их производства и про­дажи. Но когда американская компания Caterpillar, крупнейший в мире производитель подобного обору­дования, задалась вопросом: "За что нам платят наши клиенты?", то ответ был таким: "Нам платят не за меха­низм. Нам платят за ту работу, которую наши машины выполняют там, где их использует покупатель. Это оз­начает, что нам платят за поддержание техники в рабо­чем состоянии, потому что даже один час простоя на­ших машин может обойтись клиенту в сумму, во много раз превышающую уплаченную им за оборудование". Другими словами, ответ на вопрос: "В чем смысл наше­го бизнеса?" — состоял из одного слова: "Обслужива­ние".

Такой ответ привел к кардинальной перестройке всей деятельности компании, начиная с процесса про­изводства: каждый этап был перестроен таким обра­зом, чтобы гарантировать покупателю непрерывность работы и немедленный ремонт или замену оборудова­ния в случае поломки. При этом представитель отдела обслуживания, обычно "новый служащий", стал не на словах, а на деле отвечать за принятие решения.

Еще один пример. В одном из городов Среднего Запада США группа хирургов-ортопедов примерно из 25 че­ловек решили организовать свою работу как "систему максимального повышения качества работы": опти­мально использовать ограниченные и дорогостоящие ресурсы операционных и послеоперационных палат; оптимально использовать знания вспомогательного персонала — анестезиологов и хирургических сестер; включить постоянное повышение квалификации и непрерывную инновационную деятельность в работу всей группы и каждого ее члена; наконец, свести к ми­нимуму издержки. Каждый хирург по-прежнему сам вел свою практику. Он (она) нес полную ответствен­ность за привлечение и лечение пациентов. Раньше операции традиционно планировались на раннее утро, следовательно, все остальное время операционные простаивали. Группа хирургов-новаторов составила новое расписание операций, при котором такой цен­ный и дорогостоящий ресурс, как операционные и пос­леоперационные палаты, стали использоваться по де­сять часов в день. "Новаторы" приняли также решение о стандартизации инструментов и оборудования для достижения максимального качества при минималь­ных затратах. Наконец, они включили в свою систему контроль качества. Каждые три месяца три специаль­но назначаемых хирурга внимательного изучали все операции, выполненные их коллегами за "отчетный пе­риод": проверялась правильность диагноза, подверга­лись тщательному анализу операция и послеопераци­онный уход. Затем "проверяющие" наедине с каждым из хирургов обсуждали его работу. Они указывали ему на недостатки, которых, по их мнению, можно было из­бежать. Кроме того, они могли рекомендовать своим коллегам исключить из группы хирургов, чья работа систематически признавалась неудовлетворительной. Стандарты качества, на основании которых этот "ко­митет контроля" оценивал работу хирургов, ежегод­но обсуждались на собрании всей группы, после чего повышались, — и, как правило, довольно существенно. В результате группа хирургов-новаторов стала делать в четыре раза больше операций, чем делала до органи­зации своей "системы". Ей удалось снизить издержки на 50%, причем половина этого снижения была достигнута за счет рационального использования операцион­ных и послеоперационных палат, а вторая половина — за счет стандартизации инструментов и оборудования. Группа значительно повысила процент благоприят­ных исходов в таких сложных областях, как замена ко­ленного и плечевого суставов, и значительно повысила процент случаев полного выздоровления после спор­тивных травм.


Следовательно, мы примерно представляем, что нуж­но сделать для повышения производительности работни­ков умственного труда. Вопрос заключается в том, как это сделать.

С чего начать? Повышение производительности работника интеллектуального труда требует пересмотра основного подхода, тогда как повышение производительности работника физического труда требует только четкого разъяснения, как должно выполняться его задание. Повышение про­изводительности работника умственного труда требует пересмотра основного подхода не только к деятельности каждого отдельного работника, но и ко всей организации труда.

Это принципиальное изменение. Поэтому его сле­дует предварительно "испытать" с помощью пилотного проекта. На первом этапе выявляется подразделение или группа ра­ботников умственного труда, которые способны воспри­нять изменение в общем подходе к организации труда. Например, хирурги-ортопеды, о которых шла речь в пре­дыдущем разделе, сначала опробовали свои новые идеи на небольшой бригаде из четырех человек (один опыт­ный хирург и трое молодых), которые активнее других настаивали на радикальных изменениях. Далее, необхо­дима упорная, кропотливая и последовательная работа в выбранном подразделении или группе работников. Ибо первые попытки, даже встреченные с большим энтузи­азмом, почти наверняка натолкнутся на разнообразные непредвиденные проблемы.

Только в том случае, если производительность на "экспериментальных участках" действительно повысится, новый подход можно распро­странить на другие подразделения или даже на всю ор­ганизацию целиком. Кроме того, пилотный проект поз­воляет топ-менеджменту понять, в чем заключаются ос­новные проблемы (например, сопротивление со стороны менеджмента среднего звена) и каких изменений в зада­чах, организации, системе измерения и подходах требу­ет достижение максимальной эффективности.

Попытка пропустить стадию пилотного проекта (а всегда сущест­вует искушение сделать это) приведет лишь к тому, что неизбежные на начальном этапе ошибки получат оглас­ку, а про успехи никто не узнает. Попытка миновать пи­лотный проект приведет к дискредитации всего начина­ния и самой организации. Если же изменения успешно пройдут стадию пилотного проекта, мы сможем — при­чем довольно быстро — максимально повысить произво­дительность работника умственного труда в масштабах всей организации.

Повышение производительности интеллектуального труда — самая важная из задач менеджмента в XXI веке. Для развитых стран это даже не задача, а насущное тре­бование, от которого зависит само их существование. Ни при каких иных условиях развитые страны не смогут надеяться на выживание, не говоря уже о сохранении ли­дерства и сегодняшних стандартов жизни.

В последние сто лет, т.е. в XX веке, лидерство в миро­вой экономике в большой степени зависело от умения добиться высокой производительности физического труда. Сегодня это может сделать любая страна, любая отрасль, любая компания — с помощью методов, кото­рые были разработаны нынешними развитыми страна­ми и внедрены в повседневную практику за те 120 лет, которые прошли с того времени, когда Фредерик У. Тей­лор впервые взялся за изучение физического труда. Сегодня кто угодно и где угодно может применить эти методики для обучения персонала, организации труда и повышения производительности, даже если работни­ки едва умеют читать, или вовсе неграмотны, или совер­шенно необучены.

Прежде всего, в раз­витых странах с каждым годом будет уменьшаться ко­личество молодежи, способной заниматься физическим трудом, — в Западной Европе и Японии это уменьшение будет идти очень быстро, в США несколько медленнее, — тогда как в развивающихся странах количество такой молодежи будет быстро увеличиваться, по крайней мере, в ближайшие 30-40 лет. Единственное преиму­щество, на которое могут рассчитывать развитые стра­ны, так это на воспроизводство хорошо подготовленных, образованных и дисциплинированных работников умс­твенного труда. Именно в этом развитые страны могут рассчитывать на существенное преимущество, как ка­чественное, так и количественное. Но трансформирует­ся ли это преимущество в нужный конечный результат, зависит исключительно от способности самих развитых стран — более того, от каждой их отрасли, каждой ком­пании и организации, — повысить производительность умственного труда, причем так быстро, как сто лет на­зад эти же страны сумели повысить производительность физического труда.


Мировыми лидерами в последнем столетии стали те страны и те отрасли, которые лидировали в повышении производительности работников физического труда: во-первых, США, во-вторых, Япония и Германия. Через 50 лет — если не раньше, — лидерство в мировой экономике перейдет к странам и отраслям, которым удастся наибо­лее систематически и максимально эффективно повы­шать производительность умственного труда.




<< предыдущая страница   следующая страница >>