prosdo.ru
добавить свой файл
1
III. Организация в системе менеджмента.
3.1Понятие, жизненный цикл и свойства организации.

Организация – спланированная и скоординированная деятельность 2-х или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все, что необходимо для выполнения плана.

Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде.

жизненный цикл организации обязательно включает:

1формирование организации (Задачи: найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар)

2интенсивный рост. (Задачи: удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке).

3стабилизация (снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности)

4кризис (снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации)

pmanbook

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности.

2. “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации.

3. “внутреннее предпринимательство” максимального участия сотрудников в “предпринимательском процессе”.

4. “управление качеством” ориентацией всех и каждого на качество.

Все организации имеют общие характеристики:

1Ресурсы (труд, капитал, материалы, технологию и информацию, предпр. Способности)

2Зависимость от внешней среды

3Разделение труда (горизонтальное разделение работы на составные элементы по функциям; вертикальное – отделяет работу по координации действий от самих действий)

^ Внутренние переменные организации:

1Цели (организацию – средство достижения целей)

2Структура. Организационная структура управления – логические взаимоотношения уровней управления и функционирования областей, построение т.о., который позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

3Задачи – (Работа с людьми, предметами, информацией)

4Технология

5Люди – выделяют 3 основных аспекта:(Поведение отдельных людей, людей в группах, стиль руководства).

^ Структура управления организацией характеризуется 3 основными параметрами: Сложность Формализация Централизация

1. Сложность структуры определяется степенью дифференциации (Горизонтальная Вертикальная Пространственная) и интеграции деятельности

2. Формализация характеризуется степенью жесткости нормативной предписанности, наличием правил и процедур.

3. ^ Соотношение централизации и децентрализации, Основными признаками централизации децентрализации является: количество, важность, последствия решений, принимаемых на высших уровнях управления; объем контроля за работой подчиненных.

^ Диапазон управления – количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Диапазон управления непосредственно связан с количеством иерархических уровней управления.

Ду=2 «Высокая структура»

Ду=6 «Плоская структура»

3/2 Формальные и неформальные организации, их взаимосвязь и влияние.

В организации между субъектами существуют не только заранее предписанные (формальные) связи, но и нерегламентированные (неформальные).

Формализация способствует прогнозируемости, стабильности деятельности организации, более эффективному решению ее официальных задач. Это достигается за счет ограничения разнообразия форм деятельности, планирования, регламентации, координации из единого центра.

Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. Люди вступают в группы (неформальные организации), чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней Теоретики считают, что неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей.. На практике формальные связи (регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами ) служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работников, либо – интересам организации.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.
3.3Специфика функционирования закрытых и открытых формальных организаций.

Все организации являются системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. ^ Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозазисимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Ни одна из школ менеджмента серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе),

Входы Преобразования Выходы
^

Обработка и преоб-ие входов (зависит от эфф-ти управления)

Информация Материалы Капитал Трудовые ресурсы

Продукция или услуги

Прибыль Соц отв-ть

Доля рынка

Рост

Удовлетв-ть раб

рис. Организация – открытая система.


Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Большое значение в управлении сложными системами приобретает гомеостат, механизм саморегулирования и самообразования системы, позволяющий ей противостоять возмущению извне или перестраиваться в целях самосохранения.


    1. Внутренняя среда организации и ее современная характеристика.

Внутренняя среда предпринимательского предприятия тесно связана с его внешней средой. Она в значительной степени зависит от внешней среды организации, а также от его целей и задач.

  • Производственно-технические факторы

  • Социальные условия и составляющие

  • Экономические факторы

  • Информационная составляющая

  • Маркетинговый фактор

  • Фактор деловых отношений и поведения сотрудников

Производственно-технические факторы совокупность машин, оборудования, инструментов, приспособлений, сырья, материалов, полуфабрикатов, технологии производства продукции.

^ Социальные условия и составляющие – сюда входит весь сложный комплекс отношений между персоналом предприятия. В последние годы все больше внимания уделяется формированию организационной культуры и профессиональная этика

^ Экономические факторы –движение капитала и денежных средств, экономические показатели деятельности предприятия.

Информационная составляющая – совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети предприятия соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении предприятием.

^ Маркетинговый фактор предусматривает обеспечение потребностей покупателей в товарах и услугах предприятия путем изучения рынка, создания эффективной рекламы и системы сбыта.

^ Фактор деловых отношений и поведения сотрудников Задача делового общения – не только успешно общаться с людьми, но и влиять на них в нужном направлении.

При анализе внутренней среды предприятия часто используют SWOT анализ.

SWOT анализ – установление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации:




Возможности В

Угрозы У

Сильные стороны СиС

Получить отдачу от В за счет СиС

СиС для устранения У

Слабые стороны СлС

За счет В преодолеть СлС

Избавиться от СлС и предотвратить У

Характеристика: большой износ основных фондов зачастую устаревших морально…



    1. Внешняя среда организации и ее современная характеристика.

2.5. Внешняя среда организации и ее современная характеристика

Внешняя среда предприятия – это совокупность экономических, политических, правовых, научных и технических, коммуникационных природно-географических и других условий и факторов, которые оказывают прямое и косвенное воздействие на деятельность предпринимательского предприятия.

^ Внешние экономические факторы включают общий уровень экономического развития страны, уровень рыночных отношений, конкуренции и т.д. (ВВП, инфляция, % ставка…).

^ Внешние политические условия – государственное устройство и госполитику, в т.ч. внешнюю и внутреннюю.

Внешние правовые составляющие включают в себя: степень правовой урегулированности общественных отношений, состав действующих законов и подзаконных актов, гарантии обеспечения безопасности предприятий и граждан, четкость формулировок правовых норм и др.

^ Внешние научные и технические факторы – имеющийся в стране научно-технический потенциал, содержание и направление фундаментальных и прикладных исследований, наличие и уровень функционирования объектов научно-технической инфраструктуры, – все это способствует предприятиям в выпуске новой и модернизации устаревшей продукции, технологических процессов.

^ Коммуникационные внешние условия – уровень развития транспортной сети, железных дорог, воздушных, морских и речных путей сообщения, сетей связи, информационного обмена

Внешняя деловая среда (анализ)

Анализ деловой среды предполагает 2 вопроса:

Позволяет ли деловая среда проникнуть в нее

Позволяет ли она реализовать экономический интерес предприятия

Конкуренты – задача определить возможности конкурентов и принять необходимые меры, чтобы обезопасить себя

Поставщики – задача предприятия минимизировать свою ресурсную зависимость; установить прочные и надежные связи с поставщиками

Потребители – выдвигают требования к качеству продукции и обслуживания, техническим характеристикам продукции и уровню цен.

Инфраструктура – банки, фондовые биржи, кадровые агентства, страховые компании, аудиторские и консалтинговые фирмы, транспортные организации и др.

^ Государственные и муниципальные предприятия, органы власти принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства; лицензирование деятельности предприятий; взимание налогов и контроль за их уплатой и т.д.

^ Международный сектор важно при создании совместных предприятий, поставках из-за рубежа и выход на зарубежные рынки.

STEP-анализ: Социальные, Технические, Экономические, Политические факторы

Характеристика: сложная и мало стабильная. Слабый уровень экономического развития, множество барьеров для предпринимательской деятельности, высокие налоги, нехватка квалифицированной рабочей силы на рынке труда, плачевное состояние науки.
^ 3/6 Понятие организационной структуры управления и требования к ее проектированию.

Организационная структура предприятия – состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. ОСУ – это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационное проектирование (ОП) – процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами и ее стратегией.

Т. Бернс и Г.М. Сталкер выделили 2 типа организационных проектов:

Механистический – характеризуется специализированными действиями, специфическими правилами и процедурами; для таких проектов характерна малая гибкость и высокое сопротивление изменениям (характерно для стабильной внешней среды)

Органический проект (адаптивный) – направление деятельности определяется свободно, имеется мало правил и процедур; большое внимание уделяется самоконтролю и горизонтальным коммуникациям; органические проекты более успешны в динамичных условиях, которые требуют гибкости в восприятии изменений.

^ Основные факторы организационного проектирования:

1. Окружение (внешняя среда)

Выделяют 3 основных типа окружения:

Стабильное окружение (не испытывает вообще или испытывает очень мало неожиданных изменений)

Умеренно изменяющееся окружение (изменения определяются тенденциями, которые предсказуемы)

Бурно изменяющееся окружение (характеризуется быстрыми, частыми и радикальными изменениями)

2. Технология.

Дж. Вудворд выделяла 3 типа технологий: Единичная и мелкосерийная (органические проекты), Крупносерийная и массовая технология (механистические проекты), Технология для непрерывного процесса (органические проекты)

3^ . Размер организации и стадии жизненного цикл. может быть определен: Критерии численности занятых Объем продаж Общая стоимость фондов организации Масштаб операций

^ ОСУ проектируются по следующим этапам:

1Разделение всего объема работ на специализированные блоки (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.)

2Группируются задачи и определяются виды работ по каждому из блоков

3Разделение указанных видов задач и работ на более мелкие и конкретные, разработка технологии их выполнения, 4Объединение однородных по содержанию и характеру работ в центр ответственности по их выполнению

5Разрабатывается единая организационная структура управления с делегированием линейных полномочий и функциональных обязанностей.

6Разрабатываются положения по подразделению, отделу, службе, а также устанавливаются должностные обязанности, инструкции, способы стимулирования и мотивации сотрудников

^ Требования предъявляемые к ОСУ:

Ясность (каждый сотрудник знает свое место в структуре управления.

Экономичность (цель организации с минимальными издержками)

Адекватность (соответствие структуры управления миссии организации, ее целям и стратегиям, окружению, технологии, размеру и т.д.)

Гибкость

Нацеленность на конечный результат

Минимально необходимое количество управленческих уровней и функциональных подразделений.

^ Типология ОСУ:

безымянный
Характеристика и условия эффективного применения механистических и органических подходов в проектировании организации.

Ххар-ки

Механистический тип организации

Органический тип организации

1. Узкая специализация в работе

2. Работа по правилам

3. Четкие права и ответственность

4. Ясность в уровнях иерархии

5. Объективная система вознаграждения

6.Отношения формальные и носят официальный характер

1.Широкая специализация в работе

2.Мало правил и процедур

3.Амбициозная ответственность

4. Уровни управления размыты

5. Субъективная система вознаграждения

6. Отношения не формальные и носят личностный характер

Условия

1. Несложное стабильное окружение

2. Цели и задачи известны

3. Задачи поддаются делению

4. Задачи простые и ясные

5. Работа измерима

6. Оплата труда мотивирует

7. Признается данная власть


1. Сложное нестабильное окружение

2. Неопределенность целей и задач

3. Задачи не имеют четких границ

4. Задачи сложные

5. Работу измерить сложно

6. Мотивирование потребностей более высокого уровня

7. Авторитет власти завоевывается


3.7 Линейно-функциональные структуры управления.

Линейные структуры управления. Образуются в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов управления. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями.

Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: перегрузка менеджеров высшего звена; высокие требования к руководителю.

Функциональные СУ: каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Структура нацелена на выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производств.

Достоинства: высокая компетентность специалистов; освобождение руководителей от решения многих специальных вопросов и расширения их возможностей по оперативному управлению организацией.

Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; длительная процедура принятия решений.

Линейно-функциональная структура управления. Обеспечивает такое распределение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов и программ.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Достоинства: расширение возможности принятия компетентных решений; сокращение времени на решение технологических вопросов производства.

Недостатки: трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.безымянный
3.8Дивизиональная структура управления и ее разновидности.

Дивизиональная (или отделенческая) СУ – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции, хозяйственные результаты на определенных территориальных рынках или за определенных потребителей.

Каждое отделение представляет независимое производственно-хозяйственное подразделение, в большей степени ориентированное на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рыке, чем при функциональной системе управления.

Потребность в дивизиональных структурах управления возникла в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

Достоинства: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшенная координация работ в подразделениях.

Недостатки: рост управленческого аппарата; дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого персонала; дублирование работ для разных подразделений.

^ Продуктовые дивизиональные СУ целесообразны при значительной номенклатуре и ассортименте продукции.

безымянный

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

безымянный

Территориальные. В таких структурах отделы выступают фактически как филиалы организации.

безымянный

3/9 Сетевые структуры управления.

характерные черты:

  • непостоянный характер функционирования элементов,

  • осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,

  • взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,

  • образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,

  • частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,

  • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Обычно выделяют два вида сетевых структур:

1Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера(как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию)

2Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных

достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций,

2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей,

3) они не обременены политическими организационными единицами “Минусы”1) отсутствие регулирующей функции структуры организации,

2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети,

3) чрезмерная зависимость от кадрового состава,

4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети,

5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.

Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

  • Формирование и развитие сети

  • Координацию деятельности объединяемых субъектов

  • Распространение информации

  • Консультирование и прочее.

Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями. Поэтому модель управления ею иногда называют анархической.

Руководитель

Руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель
3.10 Проектные и матричные структуры управления.

^ Проектные структуры являются временными. Они создаются для решения конкретных задач и объединяют наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного их решения. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

безымянный

^ Матричные структуры. Матричные структуры строятся на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны непосредственно руководителю функциональной службы, с другой стороны руководителю проекта, и отличаются сложностью их реализации.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу, а иногда и выбору руководителя. заводе «Вольво

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и преимущества использования групп перевешивают недостатки.

Достоинства: максимально эффективное использование квалифицированной рабочей силы, гибкость и быстрое приспособление к изменениям внешней среды.

Недостатки: сложность реализации, трудности в принятии решений, высокие накладные расходы, сложности управления, борьба за власть между руководителями групп и функциональными руководителями, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Ген. директор

Функциональные руководители

Руководители проектов

А

В

С

1

2

3

Не по вопросу!!! Еще об органических СУ.

(((Эдхократические структуры. Они являются наиболее современными. Они не имеют жесткой и стабильной организации, а изменяют ее и приобретают тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и наиболее важных задач.

Эдхократические структуры характеризуются низкой степенью формализации, принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент делается на профессионализм и самоуправление. Главный недостаток – слабая административная управляемость.

^ Структуры управления конгломератного типа характеризуются тем, что в пределах одной организации сочетаются 2 или более рассмотренных выше типов структур.

К новы типам организаций можно отнести:

Виртуальные организации

Сетевые организации

Обучающиеся организации

Основные тенденции структурного строения организации:

Сокращение управленческих уровней (downsiting)

Организация внутриорганизационных сетей

Децентрализация управления

Организация управления в виде перевернутой пирамиды


    1. Централизованные и децентрализованные структуры управления.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности принимать и перерабатывать и усваивать информацию и пр. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1необходимостью распределения дефицитных ресурсов 2идержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3рзмерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур

4спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации,

5динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

    • Долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

    • Уровнем принятия важных решений;

    • Долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

    • Процентом решений, не согласуемых с руководителем;

    • Частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.

Достоинства централизации:

    • Облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях

    • Устранение дублирования управленческих функций

    • Сосредоточение власти в руках более опытных и информированных руководителей

    • Облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации.

Недостатки централизации:

    • Замедляется реакция вследствие значительного времени на передачу информации, которая в процессе еще и искажается

    • Важнейшие решения принимаются руководителями, плохо представляющими конкретную ситуацию и местную специфику. Достоинства децентрализации:

    • Быстрая разработка и принятие самостоятельных инициативных решений при участии непосредственных исполнителей.

    • Адекватное отражение в решениях объективной ситуации

    • Ориентирование исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели

    • Быстрое обучение персонала

    • Предоставление работникам широкой инициативы

    • Отказ от детальных инструкций из центра

    • Недостатки децентрализации:

    • Слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом

    • Тактический характер большинства решений

    • Необходимость длительной утряски решений, (Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие затраты, но ниже текучесть кадров, прогулы и травматизм)