prosdo.ru   1 ... 2 3 4 5

Их нравы


По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе. 14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю – целый рабочий день.

Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям.

Существуют специальные сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг.
Источник: А. Кузьмичев. Лишние люди. Рецензия на книгу Д.Болховер. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с. Ведомости от 31.11.06. А-7



распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения [21].
4.3.1. Техническая неэффективность менеджмента

Проффессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов. По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке.


Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.

Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor».

Производственная система компании «Тoyota motor»
Автор системы Сигео Ситго полвека совершенствовал производство. В результате он разработал систему организации производства, которая обладает выдающимися параметрами:


  • Переналадка болтов высадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд

  • В 400 случаях время переналадки станков сократилось в среднем в 20 раз

  • Производство основано на заказах: скорость выполнения заказа такова, что блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом автомобиле вечером.

В основе системы – скрупулезность в планировании, организации, технологиях . Автор системы не обещает быстрых результатов. Компании «Тoyota motor» потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям понадобится не мене 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы.
Источник: Сигео Ситго. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 312 с.






К вопросу об эффективности менеджмента или Х-неэффективности

Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.


Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности:


  • Неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний)

  • Недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы.

  • Неэффективные коммуникации

  • Плохая атмосфера в коллективе

  • Информационные технологии

Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)

Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.
Источник: Милов Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты. Ведомости от 03.05.06. с. А-7



4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента

Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (см. раздел 3.2.3, матрица БКГ), позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т.п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.

4.3.3. количественные Показатели для оценки эффективности менеджмента
Эффективность – это универсальная характеристика результативности любой деятельности и измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты.

Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатель. Эффект может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п. Если эффект отнести к затратам на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить показатели, характеризующие эффективность.

В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности:


  1. Производительность труда – отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих.

  2. Рентабельность продукции – отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости)

  3. Рентабельность производства – отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период)

  4. Фондоотдача основных производственных фондов – отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов

  5. Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации)

  6. Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели

Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т.п.)


Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.

Ниже приводится пример такого перечня критериев.


  1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются- отсутствуют)

  2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная)

  3. Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню)

  4. Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика производительности труда)

  5. Динамика (позитивная или негативная) инновационности организации

  6. Динамика капитализации

  7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей)

  8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности)

Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равновесны. По одиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента.

В качестве примера интегрирования критериев эффективности менеджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показателей (табл. ).

Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла предела своих возможностей) – 80. Реальная оценка в данном примере – 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным можно определить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации только на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе сравнения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример – условный. Составляя такого рода методику, менеджер должен четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован двумя значениями: «имеются» - 14 баллов и «отсутствуют» - 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интегральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 баллов, а уровень эффективность менеджмента - до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика – это инструмент менеджера и должен быть ему «удобен», то есть адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя.


Таблица 6

Пример построения методики количественной оценки эффективности менеджмента

Критерий

Состояние

Оценки и баллы (шкала)

Стратегические конкурентные преимущества (14 баллов*)

Наличие

имеются

14

отсутствуют

0

Доля организации на рынке (6 баллов)

Динамика

доля растет

6

доля неизменна

2

доля сокращается

0

Технология основного производства (10 баллов)

Уровень

выше мирового

6

соответствует мировому

2

ниже мирового

0

Динамика

совершенствуется

4

не изменяется

0


Рентабельность производства (8 маллов)

Динамика

повышается

8

не изменяется

2

снижается

0

Инновационность (12 баллов)

Динамика

повышается

12

не изменяется

0

Капитализация (10 баллов)

Динамика

повышается

10

не изменяется

2

снижается

0

Качество (12 баллов)

Уровень

выше, чем у конкурентов

8

как у конкурентов

4

ниже, чем у конкурентов

0

Динамика

повышается

4

не изменяется

1

снижается


0

Удовлетворенность трудом (10 баллов)

Уровень

да

5

нет

0

Динамика

повышается

5

не изменяется

2

снижается

0

Баллы

Оценка

Максимум

38

80

Эффективность менеджмента = (38/80)·100 = 47,5 %

*распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента
Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показателей статистической отчетности.



<< предыдущая страница   следующая страница >>