prosdo.ru
добавить свой файл
1
Опросы показан, что интенсивность проявления установок лично­сти колеблется в каждом конкретном случае в зависимости от стадии управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к ра­ботникам в цикличном управленческом взаимодействии. Изучение мне­ния молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководи­телем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наи­более устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабиль­ности - 0,85, а коэффициент динамичности - 0,15), а наиболее подвиж­ной, чувствительной к ситуациям - установка «хочу» (коэффициент ста­бильности - 0,65, а коэффициент динамичности - 0,35). Установка «хо­чу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».


Что касается установки «могу», то се устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, на­пряженным, разнородным работам, а также к работам малопривлека­тельным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руко­водителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она отвечает за использование внутренних личностных ресурсов ра­ботника.

Однако профессиональное самоопределение руководителя формиру­ется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оцени­вая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это очень трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить не­сколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-ме­неджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена ракообразными управленческими решениями. Они принимаются в раз­ное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера работ фирмы. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одно­временно. Схематически «разброс» управленческих циклов в определен­ных временных диапазонах представлен в табл. 13.

Из матрицы, представленной в этой таблице, видно, какие управ­ленческие циклы «развертывает» руководитель, как они соотносятся между собой, каков объем его управленческой загрузки, а также каково соотношение спланированных управленческих циклов (квартальных, месячных, растянутых и коротких сроковых), внеплановых (срочных, очень срочных и сверхсрочных) и вынужденных («горящих» и «вче­рашних»). Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому. Месячные управленческие циклы контролируют квар­тальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управ­ленческого труда руководителя возникают растянутые сроковые цик­лы (больше месяца) и короткие сроковые циклы (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегри-рованы и даже «сбиты».


Если изобразить месячный временной график с разбивкой по неде­лям и дням, то тогда можно иметь точную картину всех управленче­ских микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кад­ром». И тогда структура управленческого труда руководителя предста­нет хаотичной, малоуправляемой. Но если «выстроить» хотя бы квар­тальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажет­ся, что управленческий труд руководителя имеет определенную цик­личную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководи­теля. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда ста­дии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Мож­но принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но ес­ли оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена не­выполненными решениями. В этой матрице нет изображения «пре­рванных» управленческих циклов, хотя их совершенно необходимо изучать при исследовании структуры управленческого труда руково­дителя.

Если проанализировать эту матрицу с точки зрения недельных работ руководителя, то окажется, что его управленческий труд раэ-нопланов. Так, например, во вторую неделю первого месяца он зани­мается сбором и оценкой информации, чтобы принять решение, где сроки окончания — конец квартала. Одновременно он должен подго­товиться к тому, чтобы «запустить» другое управленческое решение, подготовить «организационное поле» ддя его исполнения. Он дол­жен собрать и обработать информацию для третьего управленческо­го решения, принять его и передать для исполнения работникам. На нем еще «висит» одно срочное решение проблемы со всеми «сжаты­ми» стадиями и одно очень срочное, где эти стадии управленческого цикла еще более «ужаты». Ему придется решать и «горящую» управ­ленческую проблему, которую «подкинут» деловые партнеры «из­вне». Но он еще не знает, что вот-вот на него свалится проблема, решить которую надо было вчера.




Здесь проявляется такая закономерность: чем длиннее управлен­ческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на конт­роль исполнения решений. И наоборот: чем короче его управленче­ский цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во вто­ром — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

Эта матрица дает возможность проанализировать и объем управ­ленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, а так­же характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональ­ной подготовки. Иногда он может «задержаться» на одной стадии и тем самым «урезать» себе время для работы на иной стадии другого управленческого цикла, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому, например, руководитель не успел разъяснить задание более опреде­ленно.

Бывает так, что цикличная управленческая деятельность руково­дителя «забивается» необходимостью решать множество мелких про­блем, которые неожиданно «наползают» на него. В этих случаях он оказывается в плену собственных иллюзий, когда, решая их, он дума­ет, что руководит. Но это значит, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют спешки и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего зве­на — топ-менеджером фирмы, — то такое соотношение нельзя при­знать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и ме­неджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологиче­ски затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскру­чивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленче­ского труда, когда под управлением понимается хаотическая опера­тивность решения проблем, а не конструирование управленческих цик­лов. Этот феномен так описывается одним из менеджеров низшего звена, который пытается проанализировать причины псевдоуправле­ния в фирме.


Признаки хаотичного «управления»

Причины

1. Меняющийся порядок выполнения дел

1. Смена приоритетов в решении проблем, исходящая от непосредственного руко­водителя

2. Борьба с «пожаром»

2. Управление в условиях кризиса

3. Самозагрузка многими разнопорядко-выми делами

3. Недоверие к подчиненным

4. Дублирование работы, уже кем-то вы­полненной

4. Недоверие к подчиненным

5. Неукомплектованность фирмы сотруд­никами

5. Максимальная загрузка работников

6. Недостаточная квалификация работ­ников

6. Частая смена работников фирмы

7. Стремление все сделать самому

7. Недоверие к подчиненным

8. Согласие решать проблемы других

8. Не могу сказать «нет»

131