prosdo.ru   1 2 3 ... 34 35
Глава 1. Люди


Найди хороших людей и дай им свободу действий!

«Мистер Ричард! Мистер Ричард! У вас есть свободная минутка?»

Я посетил свой частный сафари-отель Ulusaba Game Resort, расположенный недалеко от великолепного Национального парка Крюгер в Южной Африке. Сафари-парк Улусаба представляет собой обильно поросшую кустарником долину, но благодаря стараниям Карла и Ллейн Лэнгдон вся территория содержится в полном порядке. Предыдущие владельцы планировали оградить эти земли (площадью 2060 га), чтобы защитить дикую природу от браконьеров. Мы же, напротив, последовали совету смотрителей сафари-парка и позволили нашим леопардам, львам, слонам, гепардам и носорогам свободно перемещаться в пределах нашей территории и соседнего парка Крюгера. Этот парк обошёлся в немалую сумму в 1999 году, он стоил мне 6 миллионов долларов – нужно отдать должное предпринимательскому таланту президента ЮАР Нельсона Манделы, убедившего меня сотрудничать с этой страной. И даже в тяжёлые для Virgin Group времена, когда нужны были наличные средства, я не смог продать этот сафари-парк.

– Мистер Ричард!

Я остановился, посмотрел по сторонам и замер, обезоруженный самой искренней улыбкой, которую мне когда-либо приходилось видеть.

– Мистер Ричард.

Передо мной стояла местная женщина, одетая в яркие жёлто-красные традиционные одежды провинции Квазулу.

– Я знаю, вы очень щедрый человек. Вы не могли бы одолжить мне денег на покупку швейной машинки?

В это время наш фонд Virgin Unite занимался благотворительностью в поселениях, находящихся как на территории, так и за пределами сафари-парка. Местным жителям приходилось проделывать долгий путь к реке Сэнд за водой, пить которую было небезопасно. Благодаря нашей организации неподалёку от поселений пробурили скважины, чтобы обеспечить людей чистой питьевой водой. Фонд вложил средства в образование местных жителей, в строительство школы и медицинского центра. Нашими усилиями были созданы игровые площадки для детей, а также палатки, в которых местные жители могли продавать сувениры туристам.


Туристы тоже не остались без нашего внимания. За десять лет парк Улусаба превратился в волшебное место, особенно полюбившееся торговцам, арендующим места премиум-класса на наших рынках. Один из них расположился на вершине гранитного выступа, с которой открывается потрясающий вид на саванну, второй рынок разместился в деревянной хижине с видом на реку Мабрак, куда приходят порезвиться и утолить жажду многие дикие животные.

За последние тридцать лет ко мне сотни раз обращались с просьбами одолжить деньги, но очень редко это делалось с такой детской прямотой. Вам знакомо такое понятие, как «презентация для лифта»?[2] Только в этом случае это была презентация для лифта по-африкански.

Женщина рассказала, что она талантливая швея, но ей нужны наличные деньги, чтобы приобрести швейную машинку и начать свой бизнес.

– Сколько вам нужно?

– Мне хватит и трёхсот долларов, – объяснила она. – Более того, через три месяца я верну вам долг и возьму к себе на работу шесть помощниц на полный рабочий день.

Решительность и амбиции женщины приводили в изумление. Поражало и то, что она точно знала, чего хотела и зачем ей это нужно. И она получила свои 300 долларов.

Когда я отошёл, в голове моей промелькнула мысль: не видать мне больше этих денег как своих ушей.

Не считайте меня циничным. Просто я знаю, с какими трудностями сталкиваются эти люди. В Улусабе, что означает «место небольшого страха», я познакомился со многими местными жителями, которые работали в нашем сафари-отеле и обслуживали посетителей парка. Поверьте мне, этим людям есть чего бояться. Их каждый день подстерегают такие заболевания, как малярия, туберкулёз, ВИЧ/СПИД.

Через три месяца меня снова пригласили в посёлок на открытие нескольких благотворительных объектов, построенных при поддержке Virgin Unite, включая детские ясли, сиротский приют и клинику по профилактике и борьбе со СПИДом. Когда я прибыл на место, ко мне подошли шесть женщин и преподнесли в подарок изящные подушки из хлопка, а также традиционные одежды этого племени, сшитые ими самими. Моему удивлению не было границ, когда они отдали мне 300 долларов.


– Но где же та первая предприимчивая швея? – поинтересовался я.

– Мистер Ричард, она просит прощения, что не пришла лично вас увидеть. Она занята сейчас торговлей на рынке, – рассказали мне женщины.

С того дня я часто о ней вспоминаю: уверенная, прямая, образованная женщина, которая при помощи швейной машинки сумела улучшить свою жизнь и жизнь других людей. А что вы думали, создатели «Dragons' Den»? Хотите отыскать предприимчивых людей – добро пожаловать в Африку. На этом континенте есть много возможностей заработать состояние, создать бизнес и обрести уверенность в завтрашнем дне.

С середины 1970-х годов профессор экономики Мухаммад Юнус говорит то же самое о женщинах в Бангладеш. Но как стимулировать развитие предпринимательства в обществе, какой бы ни был у него потенциал, если у людей нет ни гроша?

В 1976 году Мухаммад Юнус основал банк Grameen, он задумывал его как прибыльный коммерческий проект. В 2006 году он получил Нобелевскую премию за концепцию микрокредитования, суть которой состоит в том, чтобы люди, которые никогда не смогли бы получить кредит в обычном банке, всё-таки получили небольшой кредит под низкий процент. Метод банка Grameen заключается в том, чтобы ориентироваться на процентную ставку коммерческого банковского сектора, а не привязывать её к заоблачным процентам ростовщиков. Этот банк изменил судьбу многих людей, сегодня у него 2400 филиалов, и он обслуживает 7,5 миллионов заёмщиков. Процентная ставка банка составляет всего 2 процента– это ниже, чем в любой другой банковской системе. Ежегодно пяти процентов клиентов банка Grameen выкарабкиваются из бедности. Пример этого банка положил начало целому движению микрокредитования по всему миру.

Мухаммад Юнус – сторонник «социального» бизнеса. Однажды в своём интервью в газете Santa Barbara Independent он сказал:

Цель обычного бизнеса – делать деньги… здесь не принимаются в расчёт интересы других людей, здесь всё подчинено получению выгоды. Социальный бизнес, напротив, направлен не на личное обогащение, а на улучшение социального благополучия. Прибыль, конечно, важна для компаний из социального бизнеса, но они стремятся продать продукт по такой цене, чтобы просто быть рентабельными. Социальный бизнес – это не благотворительность, но и получение прибыли не является для него первоочередной задачей. Когда социальный бизнес получает прибыль, какая-то её часть возвращается инвесторам, но оставшиеся средства остаются внутри компании, чтобы обеспечить достижение долгосрочной цели – помощи малообеспеченным слоям населения.


Профессор полагает, что многие мировые проблемы не удаётся разрешить только потому, что общество не понимает истинного значения капитализма и неправильно его реализует. Он полностью опровергает распространённую точку зрения о том, что конечной целью капитализма является исключительно получение прибыли. По сути, дело не в капиталистической системе как таковой, говорит он, люди сами то и дело искажают её смысл.

Мухаммад Юнус утверждает: «Однобокое представление о капитализме загоняет предпринимателя в одномерное пространство, изолирует его от других измерений: религиозных, нравственных, политических… Ни одного человека нельзя втиснуть в узкие рамки, все мы удивительно многогранные и яркие индивидуальности».

Мухаммад верит, что капитализм не только может, но и должен делать людей богатыми.

Я плохо знаю теорию. Почти всё, что я знаю, пришло ко мне из опыта. Несмотря на это, убеждения Мухаммада побуждают меня к действию. Они перекликаются со многими моими интуитивными представлениями о бизнесе, которые я составил за эти годы. Вот одно из моих любимых прозрений.

Бизнес призван улучшать и обогащать жизнь людей, в противном случае его и начинать не стоит.

Мы ещё вернёмся к африканским «авантюрам» корпорации Virgin и затронем имеющую к ним отношение тему политики. Ну а сейчас – раз уж нужно с чего-то начинать – начнём с самого главного. Начнём с вас. Было бы замечательно, если бы в вашей компании все сотрудники были похожи на швею, которая обратилась ко мне с просьбой в Улусабе, не правда ли? Только представьте, чего вы смогли бы достичь.

Нет ничего невозможного, и в этой главе я расскажу вам, каким образом Virgin старается стимулировать и поощрять дух инициативы на всех уровнях вашего бизнеса.

Для начала внимательно и беспристрастно присмотритесь к своему окружению.

Вы и впрямь хотите оказать поддержку окружающим вас людям? Я спрашиваю об этом потому, что знаю: в офисе можно погрузиться в пучину отчаяния. Несмотря на то что мы очень преуспели в этой области, скажу откровенно: чтобы изменить существующий в компании порядок, нужно приложить сверхчеловеческие усилия.


Корпорация Virgin познала это на своём собственном опыте, когда в 1996 году мы стали владельцами авиакомпании Euro Belgian Airlines и преобразовали её в недорогую, яркую, бюджетную авиалинию под названием Virgin Express. Да, именно такой должна была стать эта компания. Мы провели ребрендинг этих авиалиний и выставили 49 % акций на фондовые биржи Брюсселя и NASDAQ (Система автоматической котировки Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам) в США. Мы знали, что будет непросто, поскольку теперь составляли конкуренцию таким известным бюджетным авиалиниям, как EasyJet, Ryanair и Go, которые имели привилегированное положение, разместив свои главные офисы в Великобритании. Хуже того, наш главный офис располагается в Бельгии (у меня и сегодня на глаза наворачиваются слёзы при воспоминании о том, во сколько нам это обошлось). И всё-таки я твёрдо верил в то, что, перенеся атмосферу Virgin в новую компанию, мы сможем добиться успеха.

Господи, как же я заблуждался!

Брюссельская авиакомпания стала для нас настоящим испытанием. Драконовские европейские законы о тридцатипятичасовой рабочей неделе и высокие фиксированные цены означали только одно: для радикальных перемен здесь явно тесновато. Пока мы налаживали работу нашей бюджетной компании и разрабатывали расписание и график работы экипажей, жизнь превратилась в кошмар. Если само руководство не было довольно бизнесом, представьте, каково было нашим сотрудникам. Они были полны скепсиса по отношению к успешности этого начинания по одной простой причине: у них не было чувства юмора, отсутствовало товарищество и сопричастность к происходящему.

Мы стали принимать меры (или только попытались сделать это), чтобы изменить ситуацию, но ещё больше увязли в болоте: свод строгих директив, мучительные переговоры об уровне заработной платы, постоянный страх забастовок. Я долго размышлял, пытаясь выяснить, в чём же дело, отчего в моей шевелюре даже появилось несколько новых седых волосков. Вот самый важный урок, который я вынес.


Избегайте чьего-либо наследия.

Вот что я написал в июне 1999 года в своём дневнике о беспорядке, царящем в Virgin Express.

Кажется, впервые в жизни я не могу заснуть. Бороться с обстоятельствами легко. Но попытки навести порядок в своём собственном коллективе приводят прямиком в ад. Нельзя допустить, чтобы мы ещё раз попали в такую же передрягу.

Итак, через некоторое время после появления этой записи в дневнике генеральным директором компании стал Нил Берроуз, он принялся за работу с невероятным усердием, используя все свои лидерские способности. Однако, как только Нилу удалось сравнять стоимость авиаперелётов с ценами наших европейских конкурентов и превратить Virgin Express в компанию, которая работает как часы и пользуется доверием своих сотрудников, наш крупнейший партнёр SABENA объявила себя банкротом. В итоге в марте 2006 года две компании Virgin Express и SN Brussels Airlines слились воедино. Так была образована компания Brussels Airlines, которой по-прежнему руководил Нил; он продолжал дальнейшее объединение двух корпоративных культур и создавал компанию, которую сегодня все знают как одну из самых успешных авиалиний в Европе. Мы приобрели ценный опыт и усвоили простой урок: если вы собрались купить чей-то бизнес – подумайте дважды. Возможно, придётся потратить много времени на то, чтобы изменить микроклимат в компании. Может, лучше начать всё с нуля? Работа над многими приобретёнными компаниями приносит только головную боль, потому что многие не понимают, чем рискуют, заставляя совершенно разных людей работать вместе и идти к общей цели. Руководство же интересуют только цифры.

Вы можете перенять наш опыт для решения вопросов вашего бизнеса, и мне бы очень хотелось, чтобы вы не откладывали этого. Осмотритесь вокруг. Если из ваших коллег уже выжали все соки, а босс заинтересован лишь в том, чтобы вы ходили по струнке, и наотрез отказывается вас слушать, лучше начать искать для себя более подходящее место.

А лучше вообще начать всё с нуля. Займитесь поиском людей с правильными установками – они всегда где-то рядом – и начните с ними работать.

Нужные вам люди – редкость, но отыскать их не так сложно, как кажется, поэтому давайте начнём именно с поиска таких людей.

Во всём мире найдётся огромное количество подходящих компании Virgin сотрудников. И я часто сталкиваюсь с ними в барах, кафе, гостиницах, в небольших фирмах, библиотеках, почтовых отделениях, больницах, в порту на Карибах, и даже в госучреждениях и на госпредприятиях. Нужных нам людей можно встретить в любой стране. Они совсем рядом, нужно только уметь их разглядеть. Эти люди даже и не подозревают о том, что они особенные.

Если вы уже стоите во главе компании или руководите отделом по развитию персонала (ненавижу эту формулировку, я называю его просто «человеческим отделом»), вам тоже следует поискать таких людей. Благодаря своему характеру и своим взглядам на жизнь эти люди получают удовольствие от работы с другими людьми. Они внимательны и жизнерадостны. Они позитивны, и с ними всегда приятно находиться рядом. Я вовсе не хочу умалить их профессиональные достоинства, но ведь по ним ничего нельзя сказать о характере человека. Иметь смекалку не менее важно, чем быть формально образованным. Ваше образование служит лишь дополнением к вашим личным качествам, и, как вы узнаете из моей книги, я ценю их гораздо выше.

Я нахожусь в постоянном поиске талантов – не так легко найти энергичных и полных энтузиазма сотрудников с правильным отношением к работе. Мы ищем людей, способных к профессиональному росту, и обычно очень радуемся, когда можем «нагрузить» их новыми заданиями. В конце концов, диплом может получить каждый. Недавно мы познакомились с двумя молодыми людьми – инструкторами по водным видам спорта в одном из отелей наших конкурентов, которые потрясающе делали своё дело. Они стали всеобщими любимцами. Нам не нужны были инструкторы по водному спорту. Нам не хватало менеджеров: мы предложили ребятам работать в нашем поместье на острове Некер в Карибском море. Люди, которые даже в стрессовой ситуации могут оставаться спокойными и хладнокровными, представляют особую ценность в бизнесе. Эти качества очень важны для Virgin Group, потому что большая часть того, что мы делаем, представляет собой работу с людьми. Современные потребители очень требовательны, особенно когда дела идут не так, как предполагалось.


Я хочу, чтобы в Virgin Group всегда «била свежая струя». Поэтому прилагаю все усилия к тому, чтобы воссоздать в каждой нашей компании атмосферу, царившую в первые годы жизни Virgin. У нас нет определённого кодекса. Прошлое удержать невозможно, да и глупо заниматься этим, но в наших силах начать поиски нужного типа людей среди нового поколения. Как и все, мы хотим видеть веру и преданность делу, желание сделать что-то для своих коллег и клиентов. Однако нас заботит не только это. Мне кажется, когда любишь свою работу, остаётся слишком мало времени на самокопание. А когда добиваешься успеха в том, что делаешь, то перестаёшь постоянно думать о своём имидже. Поэтому, я считаю, не нужно быть слишком строгим к самому себе.

Хорошие люди всегда были душой корпорации Virgin, это стало возможным благодаря тому, что мы постоянно следим за тем, чтобы наши компании не разрастались чрезмерно, а руководители различных проектов тесно сотрудничали друг с другом. Я считаю, что маленькими, компактными компаниями гораздо легче управлять. Отчасти и потому, что для маленького коллектива характерна большая сплочённость.



<< предыдущая страница   следующая страница >>