prosdo.ru
добавить свой файл
1
У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, ці наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що в свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи навпаки – створить їх.


Функціональні наслідки конфлікту. Є кілька можливих функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом компромісу. Функціональні наслідки полягають в тому, що сторони (знаходячи компромісне рішення) будуть більше схильні до співробітництва у майбутніх ситуаціях, а не до антагонізму.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть мати місце дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей організації. Ось деякі з них: 1) невпевненість, висока плинність кадрів, зниження продуктивності; 2) менший ступінь співробітництва в майбутньому; 3) уявлення про іншу сторону як про “ворога”; 4) згортання взаємодії при спілкуванні між конфліктуючими сторонами; 5) зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі”, у конфлікті, аніж вирішення реальної проблеми (рис. 1.).


Рис. 1. Профілактика деструктивних конфліктів
Роль, значення та вплив конфліктів на ефективність роботи організації приведено в табл. 1.

Таблиця 1

Аналіз впливу конфліктів на роботу організації


Причини виникнення конфліктів

Вплив конфліктів, %

покращують обстановку на роботі

заважають роботі

розвалюють колектив

Ділові конфлікти: недоліки в організації виробництва, поставок


72


67


57

Міжособистісні конфлікти

в т.ч. - грубість та нетактовність;


  • недисциплінованість працівників;

  • нечесне відношення до справ

28

6
12
10

33

10
14
9


43

9
17
17



Конфлікти, які є характерними для організації

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

– между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);

– между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);

между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

Действия руководителя при разрешении конфликтов


  • Изучение причин возникновения конфликта

  • Ограничение числа участников конфликта

  • Анализ конфликта

  • Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.


Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

· сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Подходы к управлению конфликтами


Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Признака эффективного (неэффективного) сотрудничества

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):


1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам — отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.