prosdo.ru 1
18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда («Людей третирует и на людях же выезжает»; «Выпивает все соки»);


19) людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать;

20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что са­ми считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не ин­формируя его об этом;

21) навязывает свою точку зрения;

22) не всегда требует работу и может ее контролировать («Многое уходит из-под его контроля»);


  1. авторитарный («жесткий») стиль переплетается с либеральным («мягким») стилем, а поэтому допускается много ошибок («Сам себе создает трудности»): там, где нужно поступать «жестко», поступает «мягко». И наоборот;

  2. нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжи­дательную позицию в конфликте («Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?»). Проявился и такой феномен, как на­казуемость инициативы («Ты предложил, ты и делай»; «Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек»). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откро­венно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные ме­тоды руководства («При неразберихе сам становишься таким же»). Беседы высветили главное противоречие в поведении руководите­ля отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми труд­ностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.

В сознании руководителя это противоречие отражается как невоз­можность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.


Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение на­правлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует пол­ноценный обмен необходимой научно-технической информацией, на­висает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, уси­ливается тенденция потребительского и конъюнктурного использова­ния специалистов, нарастает исполнительство и унижается человече­ское достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут

работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще вы­сок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управ­ления отделом и стиль руководства его начальника. Главной причиной конфликта в отделе является столкновение ста­рой, административно-командной системы управления с требования­ми демократизации стиля руководства в условиях вхождения предпри­ятия в рыночные отношения хозяйствования.

Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормо­зит развитие маркетинговой ориентации. Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля ру­ководства. Социально-психологическая причина: столкновение руководителя от­дела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обя­занностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!» Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже про­является в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-ис­следовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). «Фундаменталисты» выступают за развертывание перс­пективной тематики исследований, а «прикладники» отстаивают бы­стрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в про­изводство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раз­дувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойства­ми, а с другой — торопит «прикладников» скорее представить опыт­ный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.


Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказа­лось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руко­водителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник «комплекс служебной неполноценности», так как он не справ­лялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался зама­скировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опыт­ного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабо­раторию», но всю получаемую информацию использовал в своих инте­ресах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологиче­ского тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования.

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.