prosdo.ru
добавить свой файл
1 2 3 4


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ


РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИВАНОВСКИЙ ФИЛИАЛ (ИФ ГОУ ВПО «РГТЭУ»)


Кафедра ___________________________________




ОТЧЕТ
о прохождении преддипломной практики


студентки _____________________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

_______ курса _____________________________________________________ формы обучения

специальности ___________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

(код, наименование специальности)

Место прохождения практики _____________________________________________________

________________________________________________________________________________

Срок практики с «___» __________200 __г. по «___» __________ 200 __г.

________________________________

(подпись студента)

Руководитель практики от предприятия:

___________________________________________________ /______________________/

( должность) (подпись, дата, печать) (инициалы, фамилия)

Руководитель практики от университета:

___________________________________________________ /______________________/

(ученая степень, ученое звание, должность) (подпись, дата, печать) (инициалы, фамилия)


Иваново 2011
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….….3

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ……………………….………...……5


ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1

Рис. 5. Схема оценки конкурентоспособности товара 25

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ 32

3.1.Организационные мероприятия 32

3.2. Компьютерная система предприятия 36

3.3. Развитие маркетинговой деятельности и рекламы 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38


Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции на всех рынках. В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Сегодня ни одна серьезная компания не может обойтись без конкуренции. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха. Предприятия, для того, чтобы выжить, должны проявить инициативу, предприимчивость и бережливость с тем, чтобы повысить эффективность производства. В противном случае они могут оказаться на грани банкротства.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению.


Вместе с тем, финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

Магазин ООО «Славянка» - магазин розничной торговли, специализирующиеся на продаже продуктов питания.

Целью написания отчета по магазину ООО «Славянка», является: показ основных результатов деятельности предприятия в финансовой, хозяйственной, конкурентной и др. сферах деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ РФ

1.1. Понятие конкурентоспособности, конкуренции
Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

Для рыночной экономики имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства

Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Тип конкуренции - основной фактор конкурентной борьбы. Типами конкуренции являются, например, конкуренция ценой, качеством и сервисом.

Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене покупателей и требует вертикальных организационной структуры и интеграции с целью экономии издержек.

Конкуренция качеством и сервисом рассчитана на чувствительных к качеству покупателей. Этот тип конкуренции применяется на рынках науко- и технологически емкой продукции. На рынке продукции конечного потребления этот тип конкуренции характерен для технологически развитых стран с хорошей оплатой труда.


Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или иной вид паралельной продукции в зависимости от конъюктуры рынка.

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены.

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую от­носительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлека­тельность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правиль­ном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения на­чинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые интегральные характеристики такой оценки для разных конку­рирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает по­казатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков од­нозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связа­ны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условия­ми приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важ­ных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая, связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д.


2. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности товара должны быть настолько очевидны потенциальному поку­пателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. В рекламе очень важно учитывать осо­бенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют мате­риал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально не­развитой аудитории.

Кон­курентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:


  • понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

  • знание поведения и возможностей конкурентов;

  • знание состояния и тенденций развития рынка;

  • знание окружающей среды и ее тенденций;

  • умение создать такой товар и так довести его до потребителя,

чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

  • Качество продукции и услуг;

  • Эффективная рыночная стратегия и реалистичные планы;

  • Уровень квалификации персонала и менеджмента;

  • Технологический уровень производства;

Вывод: Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания, сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности товара должны быть настолько очевидны потенциальному поку­пателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.



1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятий торговли
Оценка конкурентоспособности предприятия торговли может выполняться на основе различных методических подходов, одним из которых является метод выявления интегрального показателя качества. Основу методики оценки конкурентоспособности предприятий составляет поэтапный процесс, представленный на рис. 1.


Рис. 1. Этапы оценки конкурентоспособности услуг

предприятия торговли
Оценку конкурентоспособности услуг по данной методике предприятия могут проводить в четыре этапа.

На первом этапе выявляется структура оценочных показателей конкурентоспособности предприятия, полученных методом ранжирования оценок специалистов (постоянных покупателей). Данные ранжирования сводятся в специальные таблицы.

На втором этапе выбирается «база сравнения», которой может быть либо предприятие лучшее по уровню обслуживания (по мнениям потребителей), либо предприятие-эталон, которому присвоена максимально возможная оценка ранжирования, полученная на первом этапе.

На третьем этапе проводится определение единичных и интегральных показателей конкурентоспособности предприятий по формулам

, (1)

где Рio величина средней оценки показателя услуги, Р100 – величина максимальной оценки предприятия-эталона (либо предприятия-конкурента), удовлетворяющего потребность на 100 %;

, (2)

где I – интегральный показатель, qi – единичный параметрический показатель по i-тому параметру, аi – вес i-того параметра, п – число параметров, подлежащих рассмотрению.


На четвертом этапе определяется уровень конкурентоспособности услуг предприятий общественного питания по формуле

. (3)

По данному показателю уровня можно судить о качестве предоставляемых услуг и выявить недостатки, которые необходимо устранить, а также оценить сильные стороны работы предприятия, на которые следует сделать упор при реализации стратегии повышения конкурентоспособности.


1.3. Значение оценки конкурентоспособности предприятий для повышения эффективности управлениями ими

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конку­ренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразде­лений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на кото­рый работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества ва­шего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производ­ства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость про­изводства и т. п.)?


В целом можно выделить четыре основных уровня или степени кон­курентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и ста­нет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умени­ем просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производ­ства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы "внешне ней­тральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизвод­ственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.


Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен­ции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязатель­но придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "под­держиваемым изнутри" всеми другими подразделениями организации

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (напри­мер, идеальное производственное планирование или управление каче­ством), сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления.

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях, комплексной авто­матизации производственных процессов, совершенствовании форм и ме­тодов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одно­временном повышении квалификации, активности и лояльности каж­дого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.


Стратегия дифференциации продукта связана, в первую очередь, с приданием этому продукту уникальных характеристик и с позиционированием их в сознании потребителей. До начала проведения в жизнь стратегических решений должны быть получены данные о составе целевых групп, структуре мотивов и покупательских возможностей потребителей на рынке продукции общественного питания.

Реализация этих направлений требует от предприятий определенной перестройки и изменения некоторых аспектов деятельности.

В целях обеспечения успешной и результативной работы предприятия необходима определенная схема распределения, упорядочения и контроля расходов, которая помогла бы планировать мероприятия и осуществлять эффективный контроль и анализ результатов.

Для наглядности предлагаемые мероприятия изображены в виде схемы (рис. 2).


Областной союз

потребительских

обществ


Районное потребительское общество (райпо)

Маркетинговые

коммуникации

– фирменный стиль

– связи с обществен-
ностью


Предприятия торговли

Маркетинговые

коммуникации

– реклама

– стимулирование персонала

– прямой маркетинг



Маркетинговые

коммуникации

– реклама

– стимулирование сбыта


– мерчендайзинг

- личные продажи






                  1. Рис. 2.


На самом высоком уровне управления (облпотребсоюз) формируется фирменный стиль предприятий торговли потребительской кооперации, а также общественное мнение об их деятельности. На этом уровне необходимо привлекать высокопрофессиональные кадры для разработки таких важных средств коммуникаций как логотип, вывеска, фасад, интерьер, подготовка статей для прессы, определение направлений благотворительной деятельности.

В облпотребсоюзе возможна концентрация средств всей системы для осуществления программы продвижения, а также разработка механизма ее осуществления на всех кооперативных предприятиях торговли.

На уровне районных потребительских обществ основные усилия необходимо сосредотачивать на проведении рекламы, мероприятиях по стимулированию персонала и прямом маркетинге. Поскольку райпо, как правило, имеет несколько предприятий торговли, применение рекламных средств будет обходиться дешевле в расчете на каждое предприятие. Кроме того, именно на уровне райпо наиболее действенными мерами могут быть ярмарки, выставки, конкурсы и другие маркетинговые мероприятия.

Мероприятия программы, разработанной облпотребсоюзом, претворяются в жизнь районным потребительским обществом. Точно также мероприятия, разрабатываемые районным потребительским обществом, осуществляются предприятиями торговли.

Одновременно предприятия дополняют мероприятия райпо, конкретизируя их в соответствии с особенностями своей деятельности (местность, профиль, запросы потребителей). В программе продвижения торговли особое внимание уделяется стимулированию продаж (конкурсы, сувениры, концертные программы, дегустации) и мерчендайзингу. Заинтересованность работников в личных продажах (прием посетителей, обслуживание, умение общаться) должна быть также в центре внимания.


Таким образом, предложенная стратегия дифференциации питания позволяет в условиях рынка сделать продукцию кооперативных предприятий торговли более конкурентоспособной, привлечь новых потребителей и существенно расширить долю рынка.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОБЪЕКТА

2.1. Сведения о деятельности предприятия
Магазин ООО «Славянка» открыт в 2000 году индивидуальным предпринимателем Рубцовой А. В. ООО «Славянка» расположено по адресу: ул. Автодоровская, 18. Магазин имеет в своей продаже широкий ассортимент продуктов питания, и поэтому составляет серьезную конкуренцию другим магазинам и фирмам, продающим продукты. В ассортименте продаваемой продукции магазином, насчитывается ежедневно не менее 200- 220 наименований продуктов: колбас, сыров, молока, мясных деликатесов.

Основными конкурентами в ценовом отношении, в ассортименте, продаваемой продукции являются такие магазины как: магазины фирмы «Европульс» (ул. Сарментовой), магазин «Пеликан» (ул. Велижская), магазин «Экстра» (пл. 40 – летия Победы), Торговый Центр «Бимарт» (ул. Лежневская), магазин «Смак» (ул. Громобоя).

Поставщиками товаров в магазин ООО «Славянка» являются ведущие отечественные производители продовольственных товаров, такие, как:


  • ПК «Вологодский молочный комбинат»

  • ООО «Ивмолоко» (Иваново)

  • ООО «Адамант» (Г. Рязань)

  • ОАО «Коломнамолпром» (г. Коломна),

  • ООО «Косби - М» (г. Кострома),

  • ЗАО «Стародворские колбасы» (г. Владимир) и ряд других производителей.

Однодневный товарооборот в магазине ООО «Славянка» составляет в среднем 120-130 тыс. руб. Средняя заработная плата продавца в магазине составляет 7000 руб. ООО «Славянка» имеет склад, общей полезной площадью 279 м2, общая площадь торгового зала магазина составляет 300 м2. ООО «Славянка» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумел завоевать свою нишу, за небольшой срок он успел хорошо осведомиться о каналах связи с поставщиками. Продукты магазина знакомы покупателям невысокими ценами и широким ассортиментом.


Организационная структура ООО «Славянка» представлена на рис. 3.

Генеральный директор



Отдел документо-

оборота




Розничный отдел

Коммерческий

отдел

Отдел

логистики

Финансовый

отдел

Коммерческий

директор





Ведущие

специа-

листы

Директор

розничной

сети








Ревизоры


Начальник отдела логистики


Гл. бухгалтер


Рис. 3. Организационная структура ООО «Славянка»

2.2. Характеристика предприятия ООО «Славянка»
В ассортимент товаров, продаваемых в магазине ООО «Славянка», входят следующие виды товаров:

  • Соки

  • Молочные продукты

  • Замороженные продукты

  • Охлажденные продукты

  • Мясная гастрономия

  • Рыбная гастрономия

  • Яйца

  • Консервы

  • Соусы

  • Бакалея

  • Детское питание

  • Кофе, чай, какао

  • Овощи и фрукты свежие

  • Кондитерские изделия

  • Хлебобулочные изделия

  • Табачные изделия

Рассматриваемое предприятие реализует следующие товары по группам:

  1. Кондитерские изделия (кроме кремовых) - 15 наименований.

  2. Чипсы - 10 наименований.

  3. Вкусовые товары (чай, какао, кофе, пряности) - 15 наименований.

  4. Табачные изделия- 35 наименований

  5. Соки (в упаковке изготовителя) - 10 наименований.

  6. Газированная вода (в упаковке изготовителя) - 5 наименований.
  7. Пиво (в упаковке изготовителя) - 30 наименований.


Итого ассортиментный перечень магазина состоит из семи групп продуктов и ста наименований продуктов.


Рис. 4. Структура ассортиментного перечня магазина по наименованиям

Поставка пива, соков, газированной воды, кондитерских изделий производиться с оптового склада ООО «Продвагон и К» на условиях кредита. Оплата товара производиться через определенный срок. Товар доставляется покупателем. Выбор поставщика обусловлен предоставляемым ассортиментным перечнем товаров, условиями оплаты, качеством товаров, ценами на приобретаемую продукцию.

На всю продукции имеются сертификаты соответствия.

2.3. Цели, задачи и оценка коммерческой деятельности ООО «Славянка»
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается предприятие как целостная система.

Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель предприятия?

Для ООО «Славянка» можно сформулировать следующую миссию: обеспечение людей качественными и вкусными молочными и другими продуктами.

Миссия ООО «Славянка» не зависит от текущего состояния дел на предприятии, методов работы, она в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия работы предприятия и какие ценности при этом будут приоритетными.

Общая цель ООО «Славянка» образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, менеджмент, финансы, персонал. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.


Укажем основные цели функционирования ООО «Славянка» по функциональным подсистемам в табл. 1:

Таблица 1

Ключевые цели ООО «Славянка»

Функциональная подсистема

Ключевая цель


МАРКЕТИНГ

Выйти на первое место по продаже продуктов на рынке


ПРОИЗВОДСТВО

Достичь наивысшей производительности труда при продажах



НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ

РАЗРАБОТКИ

Завоевать лидерские позиции по вводу новых технологий продаж, новых логистических цепочек продаж, используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объемов продаж



ФИНАНСЫ

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов


ПЕРСОНАЛ

Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе



МЕНЕДЖМЕНТ

Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов




2.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основной целью предприятия является обеспечение высокой экономической эффективности и полной самоокупаемости, а также получение прибыли. При этом необходимо учитывать, что получить прибыль предприятие может только в том случае, если оно закупает продукцию, которая реализуется, то есть удовлетворяет общественные потребности. Соподчиненность этих двух целей - удовлетворение потребностей и получение прибыли – следующая: нельзя получить прибыль, не изучив потребности и не начав торговать тем продуктом, который удовлетворяет потребности. Отсюда можно вывести основную задачу деятельности предприятия – реализация закупленной продукции с максимально возможным положительным результатом, то есть прибылью, которая имеет важное значение для предприятия. Всей финансовой деятельностью в магазине занимается бухгалтерия предприятия. В комплексе функцией управления коммерческой деятельностью одно из ведущих мест занимает управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Реализации этой функции уделяется большое внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития торгового управления и повышения эффективности его работы.


Важным показателем является финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая об устойчивом превышении доходов предприятия над его расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия. Исследуем финансовую устойчивость магазина ООО «Славянка» за 9 месяцев 2010 года. Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыльность деятельности предприятия, рассчитываются как отношение полученной балансовой или чистой прибыли к затраченным средствам или объему реализованной продукции.

Рентабельность продаж:

За второй, третий, четвертый кварталы 2010 года себестоимость продаж составила 3428 тыс. руб. Исходя из имеющихся данных, рассчитаем рентабельность продаж мо месяцам в 2010 году.

Апрель: 16/380*100%= 4,21%

Май: 17/382*100%= 4,45%

Июнь: 17/385*100%=4,42%

Июль: 15/380*100%=3,95%

Август: 18/389*100%=4,63%

Сентябрь: 19/380*100%=5,00%

Октябрь: 20/387*100%=5,17%

Ноябрь: 19/380*100%=5,00%

Декабрь: 18/365*100%=4,93%

Таким образом, можно сделать вывод, что самая большая рентабельность продаж была в октябре, а самая малая в июле.

В январе, феврале, марте, апреле, мае 2011 года себестоимость проданных товаров составила: 1144 тыс. руб., прибыль от продаж составила 56 тыс. руб.

Рассчитаем рентабельность продаж по месяцам:

Январь: Р= 20/380*100%=5,26%

Февраль: Р= 18/381*100%=4,73%

Март: Р = 18/ 381*100% = 4,7%

Апрель: Р = 19/381* 100% = 4,9%

Май: Р = 19/ 382*100% = 4,97%.

По данным результатам можно построить следующий график:


Рентабельность, %

Месяцы, 2010-2011г

2.5. Анализ рынка конкурентоспособности


На конкурентоспособность “выхода” организации оказывают влияние качество ее “входа” и качество процесса (организационного уровня производства), а также качество сервиса товара у потребителя.




следующая страница >>